浅析财务视角下项目的营运管理

如何以财务视角看运营

　　01、企业运营现状

　　我们一直在谈“业财融合”，但“业财互异”才是企业运营现状的真实写照，本该作为管理核心的财务职能，却沦为“扯大旗”的角色，使企业陷入各种财务管理困局，财务危机也随之形成。

　　1、账实不相符

　　账实相符是对企业运营的底线要求，但即使三令五申，在有些企业这一要求仍然很难得到满足。例如，很多中小型企业的仓库按实物入库时间登记，财务却按发票收取时间登记，这势必造成账面物料与仓库实物的不相符。诸如此类的事项数不胜数。

　　2、算不清楚账

　　账务核算的核心就是成本核算，但如果企业尚且不能做到账实相符，完善的成本核算就更加无从谈起。目前，很多企业甚至只会制作税务报表，其他财务报表的日常管理几乎没有，只有当总经理需要时才会临时整理编制，由此可见这些企业的会计信息质量。缺乏完善数据支撑的决策难以真正推进企业发展。

　　3、运营周转慢

　　账实不符、算不清账，企业就难以有效监控各类业务的运营周转，导致应收账款周转慢、对不上账、呆坏账频发等账务难题的发生，存货周转慢、库存积压等问题也会随之发生。

　　4、做事无预算

　　预算是指导企业运营的重要依据，但预算也是很多企业运营管理中的一大难题。这是因为，很多中小型企业在基础性事务处理中障碍重重，在缺乏基础数据支撑的情况下，就更不要提管理升级类的预算管理了。

　　5、税务风险高

　　税收是企业运营费用的重要组成部分，合理进行纳税筹划也成为很多企业的共同选择。但很多中小型企业管理者缺乏税务基础常识，错把偷税漏税认为是“合理的税务筹划”，进而对财务人员提出不合理的要求，这势必造成管理者与财务人员之间的沟通障碍。财务人员偶尔地“打擦边球”，也可能促使企业触碰税务高压线，面临严重的税务风险。

　　02、运营现状分析

　　目前，上述运营问题广泛存在于各类中小型企业当中，很多企业管理者把业务做得风生水起，最终却落入财务困局，直至企业因此难以为继。从财务视角来看，产生此类运营状况的原因主要在于3个层面。

　　1、高层轻视财务

　　中小型企业创始人或管理者多为销售型或技术型人才，更善于处理与业务相关的专业问题，但对企业管理尤其是财务管理并不熟悉。虽然很多企业管理者后期也会研习工商管理硕士(Master of Business Administration,MBA)甚至高级管理人员工商管理硕士(Executive Master of BusinessAdministration,EMBA)等管理类课程，但对财务管理仍然缺乏重视，甚至持有轻视态度。

　　2、财务专业局限

　　由于企业高层的轻视，很多中小型企业在招募财务人员时，并不会要求过硬的专业水平。因此，财务人员受限于自身知识储备的不全面，难以发挥财务管控职能、助力企业运营。与此同时，很多财务人员虽然具备一定的账务处理能力，但却不善于内部沟通，这同样制约了其财务管控职能的发挥。

　　3、运营规则不清

　　有些中小型企业管理者也意识到规则对于管理的重要意义，期望获得一套行之有效的运营规则，但往往求而不得。

　　这是因为，这些中小型企业在创立之时就未曾重视管理规则的体系建设：企业创立时，管理者更加重视生存，较小的团队规模和简单的业务模式，使得寥寥几项管理规定就能囊括所有，出现争议管理者直接出面解决;随着企业不断成长、规模不断壮大，企业管理者的管理思路也只是“逢山开路，遇水搭桥”，出现什么问题就设置相应的规则，虽然在不断地“打补丁”，但企业管理规则始终未能形成体系。

　　来源：管理会计知识汇，作者：段昕宏  选自：管理者的财务思维。

　　2021年6月的解析——

浅析财务视角下项目的营运管理

　　营运管理类似中枢，为经营目标的达成，整合设计、工程、营销、成本、财务等各方资源和能力，为决策者出谋划策，风险预警，达到辅助经营的职能。公司都是以营利为目的，通俗说就是赚取，那么如何达成，无非什么时间做什么事情，及时完成，结果反馈，重点突破，动态跟踪，指标变化反馈经营，最终守住利。

　　思成理解的项目运营，实际上就是节点+财务形成的小营运思路。

　　1、计划管理

　　将房地产开发的不同阶段拆分为大节点，大节点完成拆分为更细的二级、三级节点。管理节点，确保节点达成。

　　房地产开发的生命周期较长，并且具备较强的节奏性，将实际的项目情况结合整体运营的要求，实际情况为针，计划铺排为线，将每个节点串起来，对于节点存在局部调整的柔性，但要确保全局的刚性。强调执行力，这样运转才能高周转。

　　2、经营管理

　　以财务经营导向下的现金流、利润作为管理的核心，通过设计方案、销售去化、成本偏差，工程质量，回款转化等，实现全周期、全专业有效融合，高效统筹。

　　以管理的核心作为目标导向下，梳理项目的关键点，集中资源突破关键点，形成不同的操盘运营的思路和“打法”。

　　3、些许思考

　　(1)关键节点：①方案确认，②开工，③展示，④达售，⑤封顶，⑥现金流回正(收回地价时点)，⑦竣工交付。

　　(2)财务指标：利润，现金流，IRR……

　　(3)经营指标：认购、签约、回款，认购签约率，签约回款率，成本偏差率，资金计划偏差率……

　　(4)几个重要的期间：拿地—开工，拿地—首批搭售，拿地—现金流回正，拿地—竣工交付。思成是这么理解的：房地产企业经营风险比较大的在四证齐之前，这个时候是需要股东持续注血，四证齐可开发贷放款，达售可收首付款，封顶回按揭款，现金流回正可保项目安全，交付可锁定风险并体现利润和规模。

　　(5)营销是前锋，评估整体的项目的去化周期，首开去化，续销期去化，全盘节点性的80%去化，95%去化时点。根据节点情况，确定销售政策，区分首开，续销，收回地价，现金流回正……

　　(6)成本的偏差率经常被工程和设计绑架那么对于变更签证的管理，设计变更的管理，实际上很重要。是否能形成标准化，形成规模集采等……成本释放是保守的，实务中也出现过因成本释放导致土增税跳档的结果。

　　(7)财务从项目拿地开始，启动会的利润测算参与去全盘风险评估，过程持续及重点跟进，合理合规的控风险，付好钱，守住利为原则。财务所在的端口是经营业务转化为数字化语言的最后端口，也是资金收支的最后阀门。财务要有意识的积累工程，成本，设计，营销，客关的部分基础知识，才能具备一定的风险识别能力。

　　(8)项目营运，做好各口的充分交圈，很多坑都是各口交圈不够产生的。

　　总结：营运发挥中枢作为，整合好前后各端口的资源，以经营目标为导向，各司其职，打破部门壁垒，统筹协调，以更宏观的视角和高度辅助决策者进行经营。

　　来源：行成思语  作者：槿思成