税务驱动商业模式的创新

当我们的9栋房产摇身一变，变成了几家准备上新三板公司的股权之后，那么我们这个股权就开始值钱了。因为那些公司要上新三板，给投资者找到了一些增值的期望。然后我们就再一倒手，准备把股权卖掉。这个价格按照目前的评估和测试下来，至少可以卖到2个亿，溢价一倍，就应该非常好卖了。

第八步，我们就是对它的商业模式做了一个升级，它的商业模式经历了三个版本，第一个版本很简单，我们叫做商业模式1.0，那就是生产机械设备，卖设备，它的成本大概会在500万，不是非常准确，500万左右，最早准备卖1200万左右，经过测试，发现市场上能接受的价格是800万左右。而且，设备基本上三天可以造一台，如果扩大生产线，产量是没有问题的，如果订单充足，平均一天可以赚100万。

当然，这个造机器、卖机器是以前的做法。我们暂且把它叫做商业模式1.0，这个模式来得简单、干脆、直接。但是有一个问题就是，卖完一单，这些目标客户重复购买的可能性非常低。因为这样的设备起码要用个五到十年，就变成卖完一单，要找第二、第三、第四个客户，营业额成长就必须依托自己找一个又一个的下游企业。

当时，我们就在现场开始帮它设计第二套模式，搞了大概一个多月。第二套模式，经过分析发现，这样的设备后期维护，对厂家的需求量还是比较大的。因为这样的设备印刷厂自己维护的可能性不太大，相对比较复杂。原来就是800万卖出去，可能收不了几个维护费，收不了多少。后来我们改了一下，跟客户谈，正常是800万，我们改一改，你给我600万，200万作为服务费、维护费。600万部分显然应该按照17%来征增值税，维护费很有可能争取到营改增的低税率。

当然我们在实际操作中也设计了详细的方案，比如600万的这一部分对客户来说也是不小的资金，我们又找一个融资租赁公司，融资租赁公司买过去，再融资租赁给那些客户，所以他基本上花50万左右，分期付款就可以把设备买过去，并且马上产生收益了，购买设备就降低了成本。

另外，就是200万的服务费这一部分怎么收，虽然营改增值税的税率降下来了，但对客户来说，200万怎么收也是需要设计的问题。最后我们大概推出一个模式，因为我们的产品用上了之后，能够显著地节省成本，我们就跟客户谈，你看你每印刷1米，大概能够省掉一块钱的成本。干脆服务费就不单独收服务费，就按省下来的成本，你省一块钱给我一毛钱，给我作为服务费行不行。

我们在市场探索过程中证明很多客户是愿意接受的，他原来理解服务费是一个成本，现在给他表述成，你每省一块钱，给我一毛钱作为服务费，他好像一点压力也没有，只要我不开机，我就不需要付服务费，我开机多少，按一定比例给你付服务费，而且是省下来的成本拿出来给你做服务费，所以客户感觉非常好。

那么我们这个每1米的计量怎么搞，这个也简单，因为这样的设备运转多少米，其实是非常精确的，要去对位，精确到零点零几毫米的，所以我们统计1米简直就不在话下，因为我们的商业模式，就在它的系统加了一个控制器，远程控制技术器，本来有技术，我们加了一个远程通讯的功能，客户把设备拿走之后，在运行过程中，我们的后台能够随时监控到这台设备出了什么问题，哪一个地方有毛病，哪些参数需要调整，当中也包含这个月已经运转了多少米，应该付多少费用给我。

当然了，商业模式2.0其实最终我们没有实施，因为我们目前正在实施的商业模式是3.0。

有了这样的数据，再跟我们财务这边的收款、付款、信用管理等等的参数结合起来，我们很容易实现对客户机器的控制，如果约定的付款期限过了一定时间还没有收到付款，事实上我们可以做到远程控制机器的关停。

简单来说，我们2.0就引入了融资租赁这么一个简单的金融工具，同时加入了一个智能控制、远程控制的芯片，实现了服务费按使用效果来支付。当然，这个过程中客户的感觉非常好。

3.0的商业模式简单来说是这样的，我们后面跟那些准客户，准备买我们设备的客户分析了一下，研究了一下，所有的客户把设备买走之后，他其实都没有办法满负荷运转，比如10个客户每个人买了一台去，平均算下来，每个客户开机率平均大概都在70%左右。而这10个客户联合起来买7台设备就完全够他们10个人用，以前他们是各买各的，就必须买10台，显然在这个过程中，社会资源被浪费掉了3台设备。

因为这么一个浪费的存在，所以我们也找到一个发掘商业价值的空间，后面我们就创造了一个3.0的模式，其实也很简单，就是一个共享经济。我们就去跟方圆两百公里范围内的印刷厂谈，说你们不要每个人买设备，干脆不要买了，我们一起搞一个印刷中心，印刷中心运作简单来说就是我们厂家出设备，不需要你们出钱，你们原本准备买设备的人，每个人出一点资金，我们联合搭建一个印刷中心，就是搞一个厂房。这样他们不需要付太多钱的。

我们出设备，对方出钱来搭建厂房，最后的管理人员统统由我们来出，因为我们对设备是最熟的，那么这些原来准备买设备的客户，只需要在有订单的时候，就把订单拿到印刷中心来印就可以了，他们为什么愿意来印。有两个好处，第一个，通过我们这印，成本比较低。他们以前的设备印一个纸箱可能要5块钱，通过我们印，只需要3块5就可以了，我们的成本其实就是3块钱，他们对外报价的成本就低很多。他们投了一部分的资金，所以这些原来的客户成为印刷中心的股东，他们还享受5毛钱那一部分的股份分红。

所以在这么一个交易价格下，原来这进来的十家公司，他们原本在市面上打得要死要活的竞争对手，一瞬间，大家不用花钱，花一点钱一下子变成股东了。而且某一个订单我们抢，也不必要抢得你死我活，我抢也有你一部分利润，你抢也有我一部分利润，谁抢可能利润多一点，但利润多一点要干活。还有一个好处，凡是加入我们印刷中心的印刷厂，整体相对比没有加入的人而言，成本优势非常高，就会出现强者愈强，弱者愈弱，而且强者还拧成一股绳。

这种交易结构下，我们简单总结下，就是我们原来的客户不需要花钱买设备了，只需要花一点点钱来建厂房，而且变成股东了。而且他们拿到订单之后，印刷的过程，他们花费的精力更少了，他们赚的钱更多了，所以这一部分人非常愿意加入。站在我们工厂的角度来讲，也找了一个融资租赁公司，能解决工厂的现金流问题，我们又是印刷中心的控股股东。所以原来卖设备一锤子的买卖，通过这样交易结构的设计，我们就会长期潜入到下游客户的利益链条当中去了。