税务驱动商业模式的创新

我们简单算了一下，原来卖一台设备大概能赚三百万，现在投资一台设备，每年一台设备平均能产生的利润也是一千万，所以我们一年就能够回本，而且跟下游关系更加密切了，整个产业链的规则基本上由我们来控制。基于这个要求，我们又帮这个公司设计了商业模式4.0的交易结构。

目前我们已经正在广西、东北、华北好几个地方建印刷中心，这个印刷中心实际操作起来还有一些小细节要整，比如彩印这一部分，就是集中印刷，卷筒纸进，卷筒纸出，这样运输成本比较低。瓦楞纸箱就建到大型客户的厂边上，比如蒙牛这样的厂边上，这样整体降低了印刷的运输成本。另外，很多厂家的订单集中到印刷中心，所以我们再去买纸、油墨这一类的金额比较高的耗材，我们也获得了一个规模经济的优势。

当然，最后一条，就是我们也协助厂家招商，帮它落实商业模式落地的细节，相关的技术平台的建立，相关的商务谈判以及解决谈判推进过程中所有可能出现的一些小的问题。我们是全程服务。当然因为前面，我们也投了两千万，这两千万投的时候是1元/股，这样1元可能很快会变成20块，30块，50块。

小结
第一个案例，简单总结一下，就是说这里面有税的问题，但远远不只是税的问题，我们有这么一个理解。如果我们仅仅是为客户提供税收筹划服务，本质上，这个服务还是一个节流的动作，而一般公司的税收就是占营业额5%的上下，大概几个点。我们能控制的空间就是营业额几个点当中再省一部分下来。所以我们相对于公司营业额而言，我们的影响就是1-3点之间。
反过来，如果我们能为客户设计整体商业模式的升级，这个时候可能就不是营业额1到3之间做成本的节省，而反过来有可能把收入、营业额翻10倍、20倍、100倍，并且能够为整个行业秩序的重构当中掺杂上我们的智慧，这个时候客户对我们的认可度，我们的创造价值也更加大。

刚刚讲的是第一个交易结构，第一个案例，接下来快速讲一下第二个案例。

案例二：检验科的模式蜕变之路

 

第二个案例是我们服务一个为医院检验科提供设备以及耗材的这么一家公司，他原来就是一个贸易公司，GSP认证的贸易公司。

我们先看一下这个医疗设备和耗材的贸易公司最早的商业模式的交易结构，很简单，我们把它叫做1.0，他们卖设备，这个设备可能成本是100万，能卖到168万，同时因为耗材和设备是配对的，你用了我的设备，就必须用我的耗材，主要的收入主要来自材料的销售收入和利润。