税务驱动商业模式的创新

在4.0的结构下，我们至少实现了无偿赠送给医院的设备，不用就增值的部分来交增值税了，当然所得税也就没有了。

当然在4.0的结构下，我们企业的财务很聪明，又继续说，既然你们这么能设计，能不能给你提一个难一点，要求，我们说你谈吧。财务说我1月份把设备买进来，抵扣进项税17%，然后等到3月份的时候又把设备按照成本价100万卖给红十字会，这会产生17%的销项税，但是1月份抵了，3月份又产生销项，有没有可能1月份算进项，3月份不算销项，这个要求有一点过分，最后我们通过设计，虽然有一点过分，但还是通过变通的方式给它实现了。

这个就是我们交易结构的5.0，后来我们说不用搞那么复杂，就不用去找红十字会了，干脆就跟医院谈，我还是按照168万卖设备，但我的付款条件非常好，10年或是15年，或者20年分期付款，对于医院来讲，这个付款条件太好了。医院的院长跟所有的相关方解释，我们没有接受捐赠，符合法规，第二，我们的付款条件非常好，所以医院院长去谈，采购当中貌似没有问题。但我们跟医院谈，每年支付16.8万的分期付款款项时，我们给你算积分，积分在支付材料款的时候可以抵扣。

在座都是专家，其实这些玩的是一个小伎俩，很简单，就是一个折扣，根据你支付设备的款项来对材料的结算的时候给你一个折扣，虽然在收到16.8万的设备款时要交17%的增值税，但材料可以少交16万8，就相当于销项没有算，而进项税，买进来的时候已经扣掉了。

到此为止，这个公司提出来的主要问题，貌似我们都给他完美地解决了，但是老板还不满意，老板说，虽然搞到1.0到5.0，但本质上我们还是一个卖货的，还是一个卖机器、卖材料的，我们没有根本的商业模式的升级，要求我们继续升级。后来我们继续想，如果再分析自己的问题，恐怕很难升级了，就转去分析客户的情况，后来果然找到一个新的升级的方向。

我们后面分析的逻辑是这样的，客户也就是医院买我们的设备，买我们的耗材，他买过去干吗？他买设备的目的难道就是要设备吗？其实这个原理很简单，医院买我们的检验设备，买我们的耗材他真正要的是什么，我们最后、最终指向一张纸片，医院买设备、买材料，要的不是设备不是材料，而是要一张检验报告。

当我们聚焦于检验报告的时候，我们就找到了突破口。因为医院要的不是设备，要的不是耗材，要的是报告，我们干脆卖报告给医院就可以了。我们找医院谈，帮他做财务分析，成本分析，原来给病人检测肝功能、两对半，收病人60块钱，而你的成本可能是30块钱，就跟院长说，干脆以后所有的检验是我来处理，我直接卖报告给你，报告25元给你行不行，你从此不需要买设备，不需要买耗材，不需要招人了。

当然如此类推，所有的检验报告，我们都算了大概的成本，其实算也很简单，就是一个检验科一年花多少总成本，除了各种检验报告多少份，然后大致做一个分摊，一年相当于分到这些报告上他花掉多少钱，花掉多少钱买多少份报告，把这些报告统统打一个折，7折、6折、5折，或者8折，他直接买报告就行了，这样院长算账很清晰了，管理的责任、劳神劳力就少了很多。

我们从卖设备，卖耗材，快速地跟医院达成卖报告，这个意向快速达成。我们自己怎么赚钱，跟前面的印刷机械一样的原理，所有的医院都在买各种设备，但这些设备的使用率不是特别高，换言之，所有医院检验科的设备都有大量的闲置时段，一个省的医院绝大多数的医院的检验科由我们承包、托管给我们做，我们就不见得每个医院都买设备，有一些检验报告要半天、两天、四天才能给的，就可以送到隔壁医院去检验就可以了，换言之可以集中做检验，我的总体成本就下降很多，所以我给客户报告的价格就很低。

由此得到一个新的商业模式6.0的版本，更简单，我们为医院提供检验科的托管服务，为他提供检验，这个检验要么就是按照营业税，是医疗服务，就按照营业税，如果是检验服务，就交6%的营改增的税。税已经不是我们的关键，商业模式设计到后面会发现，税务虽然重要，但在整个架构当中，它的重要性远远没有我们原来做税收筹划把它看到天那么大一样。

这就是我们最新的交易结构6.0，已经把贸易公司彻底地重新定义，他已经不是贸易公司，已经摇身一变一个集中检验机构。6.0的运行过程中，我们继续为企业提供商业模式的升级，我们后面发现很多医院托管给我们的时候，我们获得另外一个资源能力，那就是，我们发现每年有几十万人在我们的所管辖的检验科里面来检验身体，检验他各种各样的指标，我们获得了大数据。