早期的作业成本管理法

早期的作业成本管理法

　　早期的ABC系统主要应用于制造业，制造业利用这些系统来提升作业成本的正确性。这些系统确实也有助于企业判断较理想的产品组合，并且协助企业依据实际成本和客户的付款意愿来设定价格。

　　我们在前几章已介绍了几个早期实施ABC的成功案例。从这些例子可以了解到，通过ABC分析，我们将能得到意义重大的战略性利益（虽然利益不见得很大），而且，更可以通过深入的ABC研究获得相当重要的战略观点，这些观点甚至可能涉及改变业务方向的建议。

　　这些成就确立了早期ABC系统的路线，这些系统的主要目标是：

　　* 谨慎改变用来归集成本的因子类型和数量，以提升产品成本的准确性。
　　* 分析产品的获利性，用全新的观点来分析不赚钱的原因，并设法采取修正措施。

一、早期系统的运用

　　在20世纪80年代末期，大多数工厂采用ABC的初衷是为了进行战略性产品成本估算。但是最后大多数工厂还进一步把ABC信息运用于其他目的，惠普、北方电讯、通用汽车和其他公司的工厂就是如此，到最后其大多数工厂都把ABC运用于如下用途：
　　* 额外的战略性用途，比如客户、市场和配售渠道的获利能力分析。
　　* 内部改善用途，比如作业管理、识别浪费源头、排列各项降低成本机会的优先次序，以及模拟替代性产品设计的成本等。

　　ABC用途扩大的原因很简单，因为企业发现ABC信息数据库可以提供非常丰富的信息，除了可以更准确地估算产品成本以外，这个系统还提供了工作过程的信息、开展这些工作所需的资源，以及为什么要开展这些工作等信息。

　　在了解了这个系统的价值以后，企业经理人试图从ABC系统中寻找可以改善生产流程的答案，诸如哪些机会最有助于消除浪费?产品设计上的哪些具体改变可以让该产品的竞争力得到最高程度的改善?

　　这些研究最后产生了非常有助于改善作业的实用信息，不过，却也衍生了相应的挫折感和迷惑。因为企业发现很难利用ABC进行内部改善，原因很简单，即ABC是为了另一个目的而设计：估算产品成本。另外，企业界也发现很难把ABC的制造业运用经验延伸到服务业与政府机构，因为这些行业有明显不同的结构与战略性差异，需要不同类型的ABC模型。

二、早期系统的缺点

　　早期系统的主要缺点是缺乏相关作业的直接信息，这基本上是源于制造费用的处理方式。

　　制造费用被分配到各个成本库(costpools)里，每一个成本库都和一组被各项产品所消耗的作业(以大致相同的方式消耗)相呼应。但是这个系统并没有设定个别作业的定义，所以，成本并不会被归集到每一项作业上，系统本身也不可能包含和作业绩效有关的营运资料。

　　我们可以利用图表4—1来进一步探讨这个情况。这个图说明了约翰迪尔(John Deere)零件公司早期用来计算螺丝钉机器零件成本的系统。

[解析]　 早期的ABC系统与约翰迪尔公司的这个系统很像，都是把制造费用分散到几个成本库里，再以创新的方法把成本归集到产品上，结果，产品所提供的成本的正确性显著提升，同时也提供了相当重要的战略性见解。

　　它把制造费用分成7种概略的成本库，每一个成本库包含一组作业的成本，各项产品使用这些作业的方式都大致相同，另外，该公司利用一个独特的因子把每一个成本库归集到产品上，这个因子足以代表各项产品消耗成本的大致情况。

　　例如，让我们来看看生产订单相关作业的制造费用库。他们利用“生产订单数”把制造费用分配到螺丝钉、机器零件上。每一种螺丝钉、机器零件从成本库里消耗成本的方式为：每次生产订单成本乘以零件订购次数。

　　对约翰迪尔公司来说，这个ABC系统符合“大幅提升提供成本准确度”的战略性目标。大量耗用作业的产品将分配到比较多的成本，耗用作业量较小的产品则分配到比较少的成本。例如，订单次数较多的零件将分摊比较多的成本，而一年只订购一次的零件则分摊比较少的成本。

　　对约翰迪尔公司来说，较准确的产品成本成为一个明确的战略性优势，当时该公司原本是一个躲藏在大企业羽翼下的部门，正逐渐从一个受限部门转型成一个可以把产品出售给其他公司的竞争主体。为了成功转型，该公司正需要准确的成本信息来决定哪些产品应该外售，以及产品的售价如何设定等。ABC正好满足了这个需求。

　　虽然该公司的ABC系统确实有益于制定产品组合与定价等战略决策，但是对于内部改善作业的帮助却是有限的。这个系统并未能揭示个别作业的成本，也无法提供各项作业的绩效营运信息。

　　约翰迪尔公司所采用的这种早期ABC系统无法回答一些关键的营运问题，如要花费多少时间才能完成各项关键作业?这些作业的质量如何?哪些因素将导致完成关键作业的时间与精力增加?早期的ABC系统里并不包括解答这些问题的作业信息。