企业上市前并购重组案例操作实务（方式/案例/税务筹划）

康力电梯改制重组情况如下：

1、股权收购——苏州新达

苏州新达从事电、扶梯零部件产品的生产与销售，在发行人从事整机业务后，也为发行人生产配套零部件。因此，苏州新达是发行人康力电梯的上游零配件生产厂家，与发行人之间存在较大的关联交易。根据发行主体业务完整性的要求，必须将苏州新达纳入到上市主体当中来。由于苏州新达和康力电梯拥有共同的实际控制人，因此，在股权收购的过程中按照账面价值收购，并不产生所得税。

收购前苏州新达拥有2240万出资额，股东情况分别为康力电梯（33.25%），鼎峰包装厂（33.05%），朱美娟（26.34%），朱小娟（9.38%），康力电梯已出资额收购顶峰包装厂、朱美娟、朱小娟全部股份，收购完成以后，发行人全资控股苏州新达。

2、股权收购——收购奔一机电

奔一机电专业从事扶梯梯级产品的开发、生产、销售，其主要为发行人整机产品生产配套梯级零部件，亦为发行人康力电梯的上游厂家。

奔一机电注册资本2,000 万元，其中朱小娟出资1,400.00 万元，占注册资本的70%，朱奎顺出资600.00 万元，占注册资本的30%。

奔一机电设立时的两名股东均为康力电梯实际控制人王友林的关联方：朱小娟系王友林之妻朱美娟的妹妹，朱奎顺系王友林的岳父。奔一机电实际上受公司实际控制人王友林控制。

2007年8月-9月，苏州新达以出资额收购了奔一机电，使之成为苏州新达的全资子公司，纳入至上市主体当中，从而解决了业务完整性问题和关联交易问题。

出于同样的原因，公司收购了广都配件和运输公司两家业务关联公司。

3、业务合并——注销安装公司与销售公司

安装公司实际上受实际控制人王友林控制，设立该公司的初衷是发行人从事整机制造业务初期，由其为整机业务提供配套安装服务。销售公司受公司实际控制人王友林控制，设立该公司的初衷是发行人从事整机制造业务初期，由其专业销售整机产品和管理销售渠道。

两公司均为上市主体配套服务公司，07年5月，两公司通过股东会决议注销公司，同时将业务和人员并入到发行主体当中，安装公司并入工程部门，销售公司并入营销部门。

4、剥离非主营业务——转让房地产公司、物业公司和嘉、别墅电梯公司以及郑州康力、深圳康力

公司房地产公司设立的主要目的是为了解决发行人外来高级管理人员、技术人员、职工的住宿问题，发行人为了专注于发展电梯主业，另一方面因为余下部分地块涉及到政府拆迁，需要一定的时间和投入，特别分散精力，故公司将房地产公司全部股权转让给自然人孙琳。

由于该次转让给第三方，股权转让价格需按照公允价值转让，因此本次转让的价格为公司的净资产价格，高于出资额100万，因此需要按照20%的税率缴纳财产转让所得税。

物业公司为服务于房地产公司的管理公司，与房地产公司同时转让给自然人孙琳。

嘉和别墅电梯公司为2006年发行人收购的公司，起初目的为发展别墅电梯，但由于国内别墅电梯行业市场不成熟，同时为了解决与发行人康力电梯的同业竞争问题，公司将嘉和别墅电梯公司与房地产公司、物业公司一并转让给孙琳。2008年10月，嘉和别墅电梯公司注销，估计也是出于谨慎性考虑。

转让发行人持有的郑州康力和深圳康力两家参股代理商的股权（30%）是出于公司统一管理的需求，公司将两家由参股关系转变为单纯的代理关系，同时也是为了平衡其他代理商的措施。

通过上述重组以后，发行人专注于电梯的设计、制造、销售、安装、维保业务，子公司苏州新达、奔一机电及广都配件专注于零部件的制造，运输公司从事专业运输业务。这样既可以充分发挥发行人与苏州新达各自的专业化优势，又有利于整机和零部件业务在研发设计、制造、销售方面的相互协作，充分发挥协同效应。同时解决了公司独立性问题（业务独立、人员独立、资产独立）、同业竞争问题和关联交易问题，扫清了上市的障碍，与2010年3月成功上市。

六、并购重组之——企业文化整合三部曲

在企业并购后，原来各不相同的企业文化共处于一个新的环境之中，经过冲突与选择的互动过程，必然发生内容和形式的变化。一般来说，它会以原有的优势文化为基础，吸收异质文化中的某些优良成分，重塑企业文化。经过整合，新的企业文化既保留了原有好的特质，又从异质文化中吸收了一些新的特质，从而形成一种新的企业文化体系。

也可以说，企业文化整合是以原有企业文化为基础，通过扬弃、创新、再造和重塑，最终形成符合企业变化和发展的新文化的过程。这一过程的实现需要企业在并购前期、中期、后期都做好相应的准备，分三步开展针对性的工作。

并购前：文化审查、共建文化整合研究小组

文化整合应从并购前开始，这样才能尽早发现问题、解决问题，使后面的整合更顺利。而如果两个企业的文化无法融合，并购行动就应及时终止。企业并购的主要目的是考虑两家企业并购后如何能为股东和利益相关者创造更大的价值。为了提高企业并购的成功率，很重要的一点是加强并购整合的力度。

要实现成功整合，两家企业在真正合并前就要具体描述新公司的愿景，并制定实现这个愿景的计划。这些计划包括许多因素，其中文化、人和合并后新公司的竞争力非常重要。因此，要提高合并后文化整合的成功率，企业必须在并购前就要入手。并购前，企业需要做以下两个方面的工作。

首先，要做全面的审慎调查。文化审查极其重要。企业并购引起的文化变更，使得多数员工会表现出对他们原先企业文化的关注和向往。其次，在并购前两家公司就应该成立文化整合研究小组，分析公司文化整合的可行性，未来价值如何体现和探讨并购后的文化整合过程等。

并购中：高层牵头、制度带动、培训贯彻、沟通保障

并购进行阶段为文化整合开始执行的阶段，也是文化整合步骤的实施阶段，这一阶段往往伴随着较大的变革举措，如新的组织机构的建立、管理层的调整、人员的精简或启动较大的项目等。

在这个过程中最重要的是如何化解文化整合带来的矛盾和冲突。并购过程中的矛盾和冲突是文化整合过程中可能起到重大阻碍作用的关键因素，它可以是某一个人、一个利益团体、原企业的一种制度等。随着文化整合步骤的执行，障碍焦点将是一个十分活跃的因素。由于新旧文化的直接接触或碰撞，发生文化冲突在所难免。因此，在基础建设阶段把握文化整合的速度和可能发生文化冲突的强度的关系能有效缓和或化解矛盾和冲突。

首先，企业文化的整合应从高层发起，以高层来推动整个文化整合的实施过程。实施的过程应采取适当的方式，文化领导小组就实施中出现的问题与高层领导及时沟通，及时修订解决方法和策略。其次，利用制度带动文化整合。制度文化是企业文化的重要组成部分，建立一套基本的体制。再次，企业还需加强培训，要对员工进行有效培训，宣传并购后导致的组织变革、新的制度、新的经营方式等，使员工能够快速融入到新的企业文化中。最后还应加强沟通。整合目标的实现在很大程度上依赖于组织与员工间的有效沟通。

并购后：维护调整、求同存异

并购后阶段是并购文化整合过程中的最后一个阶段，这个阶段之前，新的制度和管理层的调整已经完成，面临的主要问题就是维护和调整新制度使之能够顺利而有效的实施。求同存异或许是并购后有效的方法，即双方都避开矛盾，寻求容易达成一致的事件。

在这一阶段，企业应有意的将优秀文化因素积极发扬，同时对平庸和低下的进行摒弃，便能催生出一个整合后的生气勃勃的并购企业新文化。只有在长时间的磨合中找到企业需要的、员工易于接受的文化，并将其推广开来，文化才得以真正的融合。