“营改增”后建筑企业资质共享的解决方案

集中管理模式操作注意事项：
①集中管理模式要求以中标单位作为业务主体承接项目、签订合同、取得和开具发票、收付资金等，大大加大了中标单位的工作量和管理难度，需根据需要增加人员。

②中标单位应建立相应的报账体系，并制定与之相配套的制度、办法，包括收全核算管理、盈亏统计管理等。

③集中管理模式将工程项目收入、成本集中到中标单位，各实施施工单位不再确认收入、成本，部分实际施工单位收入规模可能大幅度缩水，不利于实际施工单位的业绩考核及资质认定和维持，可能造成实际施工单位原有资质无法保留。

④采取集中管理模式，所有的工程项目均以中标单位名义进行，未来涉及的任何法律纠纷将全部集中在中标单位，一旦涉及法律诉讼、查封银行账户等，直接影响整个中标单位，法律风险较大。

方案三：联合体模式。中标单位与实际施工单位组成联合体与业主签订工程承包合同，由联合体各方分别向业主开具发票，实现增值税进销项相匹配。流程图如图3

联合体模式操作注意事项：
①联合体模式下，工程承包合同的主体包括一个甲方、多个乙方，由于合同主体的增加，工程结算、发票开具以及资金拨付均会涉及多个主体，管理相对复杂，这将增大业主监管工程项目的工作量和难度，因此该模式可能会受到业主的限制。

②采取联合体模式，应注意在合同中明确由联合体各方与业主分别进行验工计价、分别开具发票、分别拨付工程款，确保业务、发票、资金流向“三流一致”，避免由于“三流不一致”可能带来的进项税抵扣风险。

方案四：“子变分”模式。中标单位可考虑通过调整组织架构，将资质较低的实际施工单位变为分公司，总、分公司之间签订内部分包合同，由分公司向总公司开具发票。对于不能变为分公司的下属子公司，建筑企业可配套新设分公司，采取“一套人马，两块牌子”的方式。流程图如图4。

“子变分”模式操作注意事项：
①原子公司拥有的资质无法保留，因此应优先选择将资质较少或资质等级较低的子公司变为分公司。

②如果参见公司采取“一套人马，两块牌子”的方式，与子公司合署办公，则将涉及分公司使用子公司的人员、物资及设备，应作为工程管理、材料销售、设备租赁等交易行为，按照独立交易原则定价和结算。

③与采取集中管理模式相同，分公司并非独立承担法律责任的主体，未来涉及的任何法律纠纷全部集中在中标单位，法律风险较大。

上述四种方案，适用于不同的资质共享模式，且各有优劣，在实际操作中，建筑企业应结合资质共享模式、工程项目特点及实际施工单位的实际情况，选择合适的业务流程方案。

营改增后管理措施

针对资质共享在建筑业营改增后带来的增值税进项税与销项税不匹配，无法抵扣进项税的问题及影响，建筑业从以下方面入手，加强和规范资质管理及资质共享类项目的管理。

一是建筑企业应尽可能减少集团内资质共享，各级单位尽量使用自己的资质投标，同时限制将自己的资质共享给其他单位。二是对于二级单位内部的资质管理，应先对现有子公司的资质进行梳理和评估，有计划地培育重点三级单位的资质，包括丰富资质类型、提高资质等级等，增强市场竞争力，逐步降低共享二级单位资质的工程项目比例，从根本上解决资质共享问题。三是对于二级单位与二级单位之间、三级单位与三级单位之间的平级共享及内部划转，应逐步减少直至完全禁止。对于以提高中标几率为目的，建筑企业以多个平级单位资质进行投标，并以其他平级单位中标的，可考虑由该建筑企业的上级单位（如二级单位的母公司、三级单位的母公司）统一进行内部协调，将工程项目从进行投标的实际施工单位调剂给实际中标的资质提供方，并在考虑调剂项目业绩平衡的基础上，调整各实际施工主体之间的业绩考核。

总之，营改增是一项国家的重大税制改革，没有任何回旋余地，预计2016 年基本实现营改增全覆盖，最终完善各行业间的抵扣链条，基本消除重复征税。建筑企业应未雨绸缪，提早准备，选择适合企业自身发展的管理模式，实现营改增平稳过渡和企业持续健康发展

作者单位：中铁七局集团西安铁路工程有限公司