联想“重组症”

2014年年初，联想买下了摩托罗拉手机业务，让外界侧目。两年后，联想移动市场份额并没有因此获得较大的增长。

而一直到2016年2月发布的最新财报中，摩托罗拉业务部分才首次收支平衡。联想对摩托罗拉业绩的承诺让这家公司背负巨大的压力，也让其移动业务走到了风口浪尖上。

已被业界广泛熟知的是，联想的发展模式是贸工技，而华为是技工贸。“联想移动大部分手机产品都以外包形式研发生产完成的，只有少数高端产品用自己团队研发。”连帅如此描述联想移动产品研发生产的整体特点。这里的外包指将产品交给IDH来设计，也是业界中低端产品通常采用的方式。

所谓贸工技，是柳传志早在1995年提出的一种联想的发展思路，即先有贸易、再到工厂生产线，技术研究作为市场的支撑。展开来理解，这种模式靠贸易来推动，然后将贸易中的需求信息反馈给工厂，在生产环节中来调整。这样一来技术部门的研究是为生产和贸易服务的。而技工贸刚好相反，是以技术研究和开发的成果来推动生产和贸易领域。

之前有人统计过联想2006年至2015年十年时间的总研发投入为44.05亿美元，尚不及华为一年的研发支出。这个巨大的反差也直观体现了两家公司理念上的巨大差距。

三

如今联想元老级人物刘军已经离职，联想移动业务转由陈旭东带领，这次架构调整之后Aymar deLencquesaing也推到了此前刘军的位置。

陈旭东是PC业务出身，并不熟悉手机产品，尽管曾负责过一段联想极力想要推进的互联网子公司“神奇工场”。

在大部分联想员工眼中，陈旭东身上多少有些产品经理的影子。他不是一个能言善辩之人，但会像很多理科生那样去钻研产品，在会议上和大家探讨某款手机的功能有哪些可取之处，自己的产品是否可以做改进等等。

不过陈旭东之外的联想移动管理层大多对新兴的数码产品并不感冒，“他们不会像雷军和罗永浩一样对自己的产品提出优化意见。”杨彦说。

按杨彦的说法，联想移动目前最大的问题是没有清晰的产品规划，各产品之间也不具备延续性。陈旭东主管移动业务后声称国内市场只有MOTO和乐檬两个品牌，乐檬K3及K3 Note产品的布局原本合理，也能和魅蓝、红米进行对比，可延续呈脉络发展，但后来却又发布了“乐檬3”，让消费者摸不着头脑。

联想也有尝试去倾听用户的声音。例如将一些销售人员和KOL（关键意见领袖）请到一个屋子里和几十个产品研发部门的人对聊，尽管他们常常提出很多尖锐的质疑，研发人员当面也会接受。

但接下来才是棘手的问题，联想移动的老臣和有经验的员工几乎都离开了，真正能够力挽狂澜的人似乎还没出现，再考虑到时间成本，伴随联想壮大的“PC老臣”们又不懂手机，联想移动要怎么解决这种“死局”？

至于联想将宝押在收购来的Moto和海外市场上，连帅并不认同。

“Moto是个老去的品牌，虽然在国外市场还有一定优势，但在国内市场水土不服，他们退出中国市场就是证明。”他表示，除非出现奇迹，一个“死去”的品牌很难重新回归到市场。

更何况现在联想决定以Moto品牌主导联想移动，那些沾染了摩托罗拉大企业病的员工是否能担此重任还无法定论。

早在今年2月份，就有知情人士向界面新闻记者透露，联想旗下的独立子手机品牌ZUK（前身为神奇工厂）很可能会并入联想移动。而4月1日联想的内部信终于证实了这一消息。

信中称，“新的财年，ZUK产品将成为联想手机旗下的重要产品系列之一。同时，神奇工场将在MBG中国的组织里承担更重要的角色，包括产品设计、软硬件开发、应用商店、游戏、用户经营等方面。”

涉及到ZUK的管理者，其CEO常程将会担任首席客户体验官，负责端到端用户体验，包括生态系统与云服务，应用商店与游戏，用户中心平台，以及供应链与客户服务的运营管理。陈宇则负责手机产品研发，包括产品设计、硬件开发、软件及应用开发，以及产品质量管理。

这样的变化，意味着ZUK曾经试图扮演的“联想移动试验田”的计划失败了，也意味着联想失去了依靠内部竞争诞生类似荣耀、小米这样品牌的机会。

四

现在，就连联想最引以为豪的PC业务也多了一个潜在的强劲对手——华为在前不久的MWC上发布了自己的首款PC产品，定价并不便宜。如果华为以做手机的态度去做PC，也难保不会抢食联想的市场份额。

“多一个竞争对手或少一个竞争对手对联想而言并没有多大的区别，联想以往也都是在竞争中成长起来的。任何一个新的竞争对手，也需要学习的时间。就像联想进入手机市场，最后发现跟做PC不一样。做手机的厂商贸然进入PC，也会遇到同样的问题。这也算是我们的一点忠告。”对此，杨元庆公开评价说。

这样看起来多少仍显得有些傲慢的评价令外界担心，那就是联想内部是否真正意识到了自己的问题？

2015年年底，联想发布的第二财季财报显示，集团除税前亏损8.42亿美元，公司称，亏损的主要部分是一次性费用9.23亿美元，包括摩托以及X86业务重组费用5.99亿美元，以及清除智能手机库存的额外费用及存货报废费用3.24亿美元。

3.24亿美元这笔巨大的费用一次性计入财报的时间颇为微妙。用业内人士的话来说，这笔费用叫“计提”，是对未来所需费用的一个估算。实际上，清理库存动作一直都有，但在此时一次性计入财报内，一切的责任被归入了既往，至少在财务上是这样。

换个角度理解的话，这是联想在为过去的失误买单。

界面新闻记者此前多次联系联想方面，对本文所涉及的一些问题作出官方回应，但联想拒绝了这些采访。以联想雄厚的财力来看，这家公司短期内的确不会发生什么重大变故。但若想把那些潜在的隐形危机彻底处理掉，联想太需要一个在各个业务层面都能敢说、敢做又懂行的领袖级人物做出榜样了。

当然，仅仅依靠不断的“重组”是不够的。