IPO前期，天生有缺陷的股权架构切不可保守治疗

IPO前期，天生有缺陷的股权架构切不可保守治疗!

　　前言

　　关心税收动态的小伙伴一定还在回味着2021年12月31日朋友圈和各大头条热搜里连续发出的财政部和税总局联合公告。其中，与个税紧密相关的41，42和43号，可以说是非常有意义地完美地阐释了总书记在2021年《求是》杂志上发表的关于“共同富裕”的讲话精神。如果说42号和43号公告让广大管理层(中层)欢呼年终奖和股权激励政策的延续，感受到税收政策的温暖，那么将41号称之为是资本逐利的“重磅炸弹”绝对是“当之无愧”。

　　然而，一时间不知从哪里发出的类似“股权架构搭建无用、合伙企业无用、甚至税筹筹划无用”的言论立马占据了各种热搜头条，面对这种言论，小必提醒各位冷静下来灵魂三问：

　　①“当初设立合伙企业的唯一目的就是为了核定征收?”

　　②“世上除了核定征收再无其他税收筹划可做?(咱可亲可敬的总理还天天开会提减税降负呢!)”

　　③“合伙企业权益投资不再核定，那公司的股权架构也可以直接“躺平”了?”

　　以下，小必想从一个简单案例(源自现实的“浓缩版”)为大家叨叨下灵魂第三问——IPO前期，天生有缺陷的股权架构将有多可怕!

　　以案释意-故事开端

　　孙先生和孙太太经营悟空公司已余10年，凭着夫妇二人的勤劳、智慧以及过硬的人品，不断为悟空公司的业务奠定了稳定的上、下游渠道，公司发展进入成熟期，经营收入逐年持续增长，现金流充裕，同时，悟空公司吸引了一帮愿意一起打拼奋斗的“得利干将”，不仅如此，孙先生夫妇还靠着多年的资本积累不断投资新的业务，设立了八戒公司、悟净公司等其他公司，分别经营与悟空公司相关或者不相关的业务。

　　这里，我们简单画画孙先生夫妇的部分产业帝国图：

　　产业帝国图

　　以案释意-故事经过

　　事件一

　　悟空公司作为“专精特新”小巨人，已经被当地政府纳入了辅导上市的范围，孙先生夫妇和各位“得利干将”们更是撸起袖子，铆足劲直奔北交所的大门。

　　三师初步接触后，告诉孙先生，需要准备2亿的税收成本敲开交易所大门，原因是悟空公司从有限责任公司改制为股份有限公司的过程中，按账面净资产折股，账面原留存收益和资本公积共计10亿元，转为悟空股份有限公司的股本时需要按20%计缴个人所得税。(大家可以想象孙先生听罢后的表情和内心的复杂情绪，哈哈)

　　小必插播

　　至于为啥股改折股时要按20%计缴个人所得税，请各位参考财税[2015]116号和国家税务总局公告2015年第80号。

　　针对孙先生的尴尬境遇，小必总结下通常有以下几种做法：

　　1.方法一

　　按116号文件和80号公告的规定，满足中小高新技术企业，递延至5年后缴纳(即使这样，孙先生也觉得非常肉疼，上市后禁售期三年，三年到期后每年解禁减持还有比例限制，2亿元税金放到5年后，也不一定能有足够现金来源)。

　　2.方法二

　　在三师的指导下，只将达到上市要求的部分转增股本，其余放到资本公积里面，这样至少规避了政策上直接文字的要求。但，事实上，如果这样就能完美绕开116号文件和80号公告的规定，那也太低估ZJ的智商了，所以各地征管在这方面的处理上出现了不同的处理方式，有的对于原留存收益部分还是严格按照20%来计税，对于原资本公积部分区分属于资本溢价和非资本溢价，对于资本溢价的部分暂不征(秉承实质重于形式的税收中性原则)，对于非资本溢价部分还是按20%来计税(因为区分股改前后的资本公积实务中很难操作，这个环节如果不征，一旦改制为股份有限公司，而依据政策，未来这部分资本溢价转增股本又是免税的，那就形成了税收征管的漏洞，永远也征不上了)。

　　3.方法三

　　与三师达成一致，只将达到上市要求的部分转增股本，对该部分转增金额按20%计税，其余部分还是按原处理方式在原科目下核算，即，会出现股份有限公司的账面上既有股本，也有资本公积和留存收益，未来限售股解禁前转增或者送股按财税〔2012〕85号处理(减按50%计入所得，实际税率为10%)，解禁后则按上市公司股息红利差别化待遇处理。

　　(这种操作能否实际执行，小必想着应该需要得到当地主管税局的大力支持吧!)

　　4.方法四

　　整体改制前先实际部分分红解决股东个税申报的现金来源问题，同时与当地政府沟通，作为支持企业上市，尽量争取财政返还。

　　以上无论哪种方式，对于孙先生夫妇和悟空公司来说应该都不是最理想的方案吧，假如时光能倒流，小必相信，孙先生夫妇一定会在悟空公司刚刚进入成熟期，恰好有点微利的时候，至少搭建属于夫妻两的投资平台公司。即这样：

　　调整后架构如下

　　从此，夫妻两再不用为上市股改而发愁了!(为啥?各位请参考直接投资的居民企业间分红免税政策和国税函[2010]79号)

　　事件二

　　经过三师的前期尽调，为了避免同业竞争和重大关联交易，孙先生夫妇需将八戒公司装入悟空公司中，以悟空公司作为上市主体实现整体业务上市。

　　孙先生夫妇原以为不难，不就是在自己控制下左口袋到右口袋的事儿吗?三师又提出孙先生夫妇需要再准备4000万元税收成本，原因是八戒公司原始投资只有500万元，目前公司市值至少2亿元(按个人股权转让所得计缴20%个税计算差不多就大数4000万了)。孙先生夫妇又傻眼了，这还没有看到交易所的大门，4000万又要没了?

　　小必插播

　　以上适用的税收政策请各位自行参考国家税务总局公告2014年67号。IPO过程中为了解决同业竞争和关联交易的问题，90%的情况都避免不了企业间重组，由于本案例中孙先生夫妇是直接由自然人持股，基本不适用任何企业重组的税收待遇(除5年递延外，参见财税〔2015〕41号和国家税务总局公告2015年第20号)，并且，不要过多寄予期望于解释“同一控制”和“穿透后实控人一致”之类的原因可以低价或者平价转让(原因是可以找找67号文件里面对明显偏低且有正当理由的条件，几乎所有税局都不会认可这种属于“其他”)。面临这种窘境，孙先生夫妇到底该如何处理?篇幅有限，小必就不再详细介绍了，大家可以多看看上市公司公告，总结下血的教训同时吸取精华，也欢迎来与小必深入讨论。虽然是“事后诸葛”，但小必还是想说，如果时光能倒流，孙先生夫妇分别在悟空公司和八戒公司刚刚进入成熟期，恰好有点微利的时候，搭建了投资平台公司，那么现在，就可以大大方方利用居民企业间划转的特殊性税务处理政策，再也不用被4000万所难了(具体请各位参考著名的财税〔2014〕109号和国家税务总局公告2015年40号)。

　　事件三

　　孙先生夫妇不能亏待了跟着一起打天下的兄弟们，IPO前一定会做股权激励;同时，IPO前还需要完成至少A轮融资。这时候，三师又提出来股权激励和外部融资平台该如何进入，增资还是老股转让，或是两者兼可有?

　　孙先生夫妇早已被前两次事件搞得晕头转向，哪里还分得清该怎么做!

　　小必插播

　　篇幅有限，关于股权激励平台如何搭建，股权激励对被激励个人以及用于激励主体未来的税收待遇如何小必不做详细讨论(确实太复杂了，有兴趣的各位可以自行研究或者来与小必深入探讨)，这里小必只想提，实现股权激励方式，无论是增资还是转让老股，都会存在与近期对外融资价格比相对较低的问题，那么低价增资会不会被视同股权转让(曾有宁波税局提出对低价增资征税的观点)亦或是低价转让老股能否直接适用67号公告中明显偏低且有正当理由的条件在各地方执行层面都会存在争议。更要命的是，当孙先生夫妇想给自己留点“后路”的情况下，A轮融资有部分资金几乎只能通过转让老股给到夫妻二人，如果直接适用67号公告，再参考同类型上市公司的PE倍数(可以有折扣，但不能太夸张，否则影响上市估值)，估计也能直接让夫妇二人被“当场晕厥”。这时候，小必还是不得不说，假如时光能倒流，在合适的时候，孙先生夫妇二人恰好就搭建了投资平台公司，也许还能好好想出“三十六计”。

　　小必总结

　　本期孙先生夫妇的故事就讲到这里了，小必简单总结下，各位，不要再“躺平”在合伙企业取消核定的“悲哀”中了，格局大点，重新省视下自己的股权架构，天生就有缺陷的情况下如果直接去IPO，将来股改、重组、股权激励和引进投资者都将会面临故事中的“必经之痛”，所以“长痛不如短痛”，尽早调整，切忌抱希望于“保守治疗”。

　　来源：税律风云      作者：孙爱莲
 

　　2017年1月的解读——

初创公司如何做好股权架构？避免企业死于股权陷阱！

　　【导读】：很多公司都死在股权问题!这是最不该死的死法，就是因为股权问题，导致的团队分裂造成公司倒闭，先看几个惨痛的创业故事：

　　A公司

　　联合创业者3人，股份均分，共苦的时候，挽手拼搏，意气风发。熬了4年多，收入也不错了，行业里也小荷尖尖了，创业团队也从雏鸟初长成小鹰。这时候，各自也意识到CEO意味着什么?未来的发展和短期利益出现不同的时候，开始打架，最后分崩离析，各拉小团队另立山头，大伤元气，3个团队没有一个做成。

　　B公司

　　3哥们一起创业，一个主要出钱的哥们占70%股份，另外2哥们各占15%。在创业途中，70%股份的哥们很早就干自己另一摊事去了，剩下2哥们，1哥们成长很快，逐渐以CEO的位置，带领公司成长壮大。后来一行业大公司看中要并购，当估值出来之后，CEO角色意识到自己付出最多，却和分得的成果不成正比。遂开始内部发生争斗。很快，敏锐的并购方也意识到，真正值钱的是CEO，为保障并购后能绑定CEO的心，他们暗中给高价补偿挖团队，最后并购破裂。CEO带着核心人员到并购方工作了。双输!

　　c公司

　　2创始人，CEO60%，CTO的40%。一年后，发现CTO跟不上公司发展，完全不能胜任。这时候，想挖人才，需要用股份来吸引，CTO不愿意按比例分股份。CEO如果从自己股份拿出来给新人才，也不甘心，最后公司因为没法吸引核心人才，发展缓慢。

　　D公司

　　主要创始人2人，为体现民主和共赢，一开始就给早期3核心员工发了股份(3%~5%不等)。后来一持股员工因为和创始人矛盾激化(暗中回扣的问题)离开了公司。一年后，公司吸引了VC关注，在融资过程中，公司股权变更需要所有股东签字，离职的持股员工坚持要拿到一笔较大数额现金，否则不签。公司不能接受，只好重新成立公司，转移资产和客户，影响很大，最后VC不敢投，而客户等也受影响，最后一蹶不振。

　　咋办?

　　理理思路，其实就这么2个问题：

　　1、不患贫而患不均：如何让贡献和收获成正比?

　　初创公司在发展过程中，团队的变化是无法预料的，那么早期股权架构尽量要保留一个“动态”调整的能力，既能保持公正，又能有效激励团队。

　　建议一开始把公司的发展定一个初级阶段，初级阶段的股权保留动态。这个期的长短，一般可以用时间，或者某个里程碑目标。例如，18个月后总结分配，或者公司收入达到300万时总结分配。

　　(1)创始人，无论几个人，都在公司股权的30%里分配，CEO可以站大部分，例如15%~20%。

　　(2)员工期权池预留40%，公司发展阶段中，需要不断的引进优秀人才，足够的期权比例，在同等甚至低于市场薪酬水平时，会有较强的吸引力。

　　比如一个产品主管，目前在大公司拿35万年薪，创业公司就算能付同等，他也不一定愿意来，创业公司不稳定啊。但如果你愿意5%的期权+25万年薪，就可能有很强的吸引力了。

　　提示：期权一定要早期尽可能多发给重要的人，因为假如公司早期发展的好，越往后发展，对人才的吸引力越大，还是刚才的例子，等公司小有名气的时候，同等薪酬也可以和大公司竞争人才(因为小公司升职可能性高于大公司;也有可能公司能够出的起比大公司更高的薪酬了)。

　　(3)创始激励30%。这部分是为占30%的创始人准备的，作为这一阶段，各个创始人对公司的贡献来分配。例如，初期CEO15%，CTO10%，市场创始人5%。在一阶段过去后，最终市场的贡献最大，也许这30%中，CEO又拿15%，CTO按贡献拿6%，而市场创始人拿到9%。

　　在发展过程中，如果获得投资，以上的股权都随着投资人的占股而稀释，假如VC融资500万人民币，占股20%。那么原股份乘80%就是新的股份比例，例如原30%，在融资后对于30%x80%=24%。

　　2、未雨绸缪，有备无患：避免让基础架构问题影响公司健康成长

　　公司注册股东：

　　初期公司留了动态股权架构，还没确定的，都可以给CEO大股东代持。

　　公司注册股东，一定是最核心的几个人，并且确认是比较稳定联合创始人。其他的都用代持股份方式来操作。注册股东少，在公司有变更等事务中比较方便。有公司的注册股东，公司成立后离开公司去外地发展，造成很多工商程序都很复杂。

　　期权：

　　对于后进来的管理骨干或核心员工，不要直接给股份，而是用期权方式来分发激励。

　　期权一般是有条件设定的，保障团队的稳定性和激励。

　　例如，新进的某总监，谈好3%期权，分2年给，每年1.5%。如果该总监，工作不满1年就离职，可以是拿不到的。假如，第二年有情况需要解职，也仅对之前1年的1.5%有效，剩下1.5%可以释放出来，留着给以后的团队分配。

　　再次提示：早期一定要舍得用期权吸引人才，我见过公司成立4年，期权都没发出去的。这样的极度浪费了期权那么好的激励方式。

　　而且，期权舍得，你还是有限制条件的，万一人才不合适，还是能释放回来的。

　　企业家一定要有舍得的精神，大舍大得。

　　在此讲一下周鸿祎，不管你喜不喜欢他，都得敬佩他一点，大气，舍得。

　　周鸿祎作为一个已经有过(3721以1亿美元价格出售给雅虎)成功历史的创业家，在创立奇虎360时，留出非常夸张的40%股份期权池，非常有胸怀。奇虎初创融资2000万美元，假设投后估值6000万美元。40%的期权池相当于2400万美元(2006年价值近2亿人民币)!

　　如此高的激励份额，使得公司在初创期能吸引一大批资深人才加盟，最终创造百亿美元市值的上市企业。

　　来源：隆安（上海）律师事务所