吴东明：家乐福中国的税务数据全在我这儿，一个分局管我就够了

家乐福的决策权在法国总部

从家乐福来说，税务部听谁的？家乐福事业部听集团税务总部的，我们跟长虹、联想、万达是不能比的，跟复星集团更不能比，我们就是部门，从这点来说，我们很简单，集团税务部说什么，中国税务部执行，我们把中国的事情跟他说透、说细，最后结论还是听集团税务部的。资本力量决定一切，他是投资方的，没的选择。

当然，由于很多好东西，比如战略目标、经营理念非常成熟，百年老店，做一件事情，做细、做深、做好这是我们的理念。房地产再好，家乐福从来不投房地产，18年以来，没投过房地产，全中国230多个门店，只有15个是自己的，剩下的全是租的，轻资产。不是没钱投，是不愿意做我们不熟悉的东西。

说到财税管理，我们是高效的决策、高效的执行，来源于什么？来源于决策主要在巴黎，中国只是分决策或者小决策，执行力很强，为什么？他们说的法语翻译成中文的话很简单，法语翻译成中文不会很复杂，因为法语本身就没有中文复杂，而且翻译的太复杂的话，我们也看不懂。所以用最简单的中文解释，我们的执行力就强了。属地化、差异化管理，因地制宜，这是法国企业的特色。

ERP系统，就是联网的软件，但是，要足够强大的话，必须要有足够的支撑，要有对企业需求足够的研究。财税管理，必须严格遵守公司的制度和流程，如果你是信教的，你每个周末想想做了什么好事和坏事，这方面完全能遵守，没问题。你的一些规范、你的程序、制度完全是落实在心里的，财税管理肯定很简单。

家乐福的管理方式，这是传统的说法，当初最早的架构，从CFO到总部、大小区、到门店，零零总总，跟传统意义上的组织架构没什么区别。扁平化之后呢？缩短了，把一些可以节约的、可以缩短的、可以合并的功能整合在一起，比如税务申报、发票认证、社保缴纳、银行对账单的索性放到当地，根本不复杂。原来每个门店18名财务人员，现在全中国235家门店，400个财务。总体来说，人员利用效率非常高，全年销售收入500亿，每年20多亿的税，服务顾客，每年达到15亿人次以上，这样的服务量，400个财务在管，就是得益于制度比较完善。因为营业额几十亿的中小型超市的财务人员也得几百个。

扁平化对税务管理的挑战

说到扁平化对税务管理的挑战，先得说说独立核算的概念。

“独立核算”的意义需要重新定义。“独立核算”是法律概念，从今天的税务来说，并不是很合适的概念。大企业管理不是新鲜事，也不是高大上的东西。老宋（指万达财务管理中心副总经理宋宁——注）说阿尔法狗下围棋，他说不可能下场踢足球。这肯定不行。因为阿尔法狗就是为了下围棋设计的。但还有阿尔法猪、猴，它们都有可能。但是，跟他们相比，我们的大企业税务管理是人在管理，是通过人跟人之间的沟通之后达成的结果，这个事不难，比阿尔法狗、猪简单的多。

跟人打交道最难。25年以前我进上海税务局，从专管员开始做，管上海市粮食储运公司，包括十个库、五个仓，加上一个进口粮转移站，一个公司，下面非独立核算，包括下面的三产，是独立核算的，有工会、行政三产，我一个人管。这就是原始状态的大企业管理，这是省市层面的大企业管理，今天放大，为什么？有高铁、有飞机，我们的交流、沟通非常顺畅，美国签证也有了，全世界跑的多了，我们的视野在扩大，从一个省、一个市扩大到全国、全世界，但原来独立核算这件事情还是简单的法律的概念。从税务概念来说，其实就是参透的概念，必须找到头儿在哪儿，头儿管住了，大企业就管住了。管总部一套帐，还是管各个企业的帐？是不是把财政分配的力量引入进来？现在，沈阳有17个税务局管我，是不是沈阳的税务事项都让铁西局管，然后把税款分配到开发区和其他地区？这样就不需要17个税务局都来管我。

反过来说，沈阳是这样，其实中国区也一样，上海税务局只要派一个有力的税务检查小组到我办公室来，全中国家乐福税务数据全部在我这儿，现在235个店，有267个税务局管我，可以省266个税务局的力量，当下的问题是有没有全国性的唯一的管理机构？管理学上有一个说法，一个人的管理极限是30人，超过30个人，管辖权无效，如果管多了，甚至连名字都叫不出来。家乐福的管理很简单，上海税务局某一个分局管就行了。刚才说稽查有稽查员管，做的不好有人查，但总体税收行政管理可以在一个点上。硬件上没问题了，远程申报，电子发票，都已经有了，不需要跑税务局买发票，也不需要人跑税务局申报，相应的税务机关就要按照管理模式进行运作。这就碰到问题了，税务局会不会多出很多人来？怎么办？

时间关系，我简单说这些。

（摘自作者在首届大企业税收高峰论坛上的发言，已经本人确认）

作者：家乐福中国税务总监,吉林财经大学大企业税收研究所副所长