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莱纳特。维特伯格说，现在他们再发现纳税人没有遵从，首先考虑的处理方式是他们能用什么办法来使这些纳税人将来变得遵从。目前，瑞典税务局在做审计时，有权力翻阅纳税人一年的旧账，在情况特别严重的情况下，也可以看5年的旧账。现在如果他们发现纳税人一些无心的失误，可能会暂时放过纳税人，不对纳税人采取惩罚性的措施，只是告诫纳税人在未来要遵从纳税责任和义务。但是之后，他们会定期跟进，看一下纳税人有没有履行纳税义务。风险处理的方法有很多不同，税务部门要有机地结合这些方法，以一种积极的方法去处理。 绩效管理：衡量管理成果 当一个组织有了战略规划、行动计划，还有操作层面实施的措施，那么业绩的监督和管理是保证其实现预定目标的重要一环。国际货币基金组织专家指出，所谓绩效评估管理，就是通过建立一个衡量税收管理结果、纳税人满意度和税务人员参与度的定量和定性分析指标体系，来评估税收征管工作的质量和效率。它是对战略目标执行效果的一个反向审查，绩效评估结果可以作为调整和优化战略目标的依据。绩效评估的核心内容是绩效衡量、工作评价和奖励机制。绩效衡量可以确定税收管理机构的有效性，工作评价可以反映税务人员完成工作任务的主观努力程度，奖励机制可以最大限度地促进税务人员发挥工作潜力。 谈到在战略层面使用的衡量指标，曾在英国税务局工作30年的国际货币基金组织专家威廉姆斯女士说，在英国，过去税务部门会通过一些业务性的或运行性的指标来衡量税务工作，比如审计的数量、税收收入的多少等。在刚开始使用这类指标时，感觉工作还是很好的。但是之后，税务部门开始反思他们的战略目标是什么。他们发现，其实他们最终的战略性目标是要提高公众的税法遵从水平。威廉姆斯说：“如果我们只是按照运行性的业务型指标来衡量税务工作，实际上并没有很好地发现纳税人提高自愿遵从水平的变化。但是，如果想把普通的业务型的考绩指标上升到战略性的指标，要面临很多困难。”他们要找到一种方式来影响纳税人的行为方式，然后让纳税人意识到或是自愿地来遵从税法。提高纳税人的满意度也困难重重。因为税务部门并不能停止审计纳税人，或是停止在纳税的最后期限到来之前催促纳税人及时纳税，那么税务部门就不得不面对纳税人的诸多不满。 威廉姆斯说，在这样的情况下要提高纳税人的满意度，就要改变对纳税人报税情况审计的方式，比如在对纳税人进行纳税审计的时候让纳税人感觉受到了公平的对待，对于税务部门所提供的服务纳税人也感到非常满意。她说：“这种从过去的衡量方式向战略型方式的转变，是一个组织内部进行调整必须迈出的一步。如果一个税务局想真正地持续性地改进，真正地实现战略规划和管理目标，这种转变至关重要。” 谈及个人业绩的管理，威廉姆斯说，对于任何一个组织来说，在进行战略规划的时候，都要把整个结构和个人业绩管理联系在一起。因为如果一个组织不确定责任落实到每个人的头上，那么人们往往会觉得如果他做得不好，他也不用负责。她说，在英国，每个税务局的员工与主管、上级领导都会达成一个年度的协议，规定在当年所要实现的主要目标。这个目标是与每个人所在的团队、部门与整个机构内部目标挂钩和一致的。一般会在年度内或者在年底的时候，对员工进行评估。对于个人来说，他们的目标可能是每年不断变化的。一般来说，他们会给员工确定几个目标，这些目标的设定是非常明确的，不会造成很多不同的理解。比如他们设定目标时，不能将目标写成这一年尽最大的努力实现什么，这样的话不能算是目标。目标都是非常具体、非常量化的。同时在年初的时候，他们会向每一个人非常清楚地说明，对于目标，他们会建立什么样的考绩标准，对于这个标准如何进行评估。一般来说，他们会定三级标准，即超标、达标或者不达标。如果员工不达标，那么他的工资将不会得到提高。如果每年都不达标，就会引入其他一些机制进行促进，或者淘汰这样的员工。 |
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