在建工程转让，需考虑的“重点事项”

01、交易架构首要围绕交易对手的商业意图

　　一般而言，交易架构都是要优先满足卖家的核心诉求，没有核心诉求却待价而沽的卖家靠谱的概率需要打个问号，因为卖家在无压力状况下，容易变脸，最终较难谈妥。

　　也就是说，交易架构主要围绕卖家的核心诉求而搭建，该诉求往往也是转让前提。在满足卖家核心诉求的前提下，如果保证买家盈利、风控过关，其他的事宜都是锦上添花，能否做到主要取决当时的市场环境和谈判人员的水平。

02、交易架构中的重点考虑事项

　　1、合作方的履约能力

　　交易架构，一方面是做交易流程，如何顺利付钱过户，另一方面是讲究风控，如何保证钱和标的物的安全。

　　所以首先看的是合作方，如果合作方的资信很好，大企业、经营情况好、老板口碑佳，那么一般履约能力就会比较强，合作的时候就相对放心点，很多风控条款可以适当放宽。比如没有抵押物的股权转让预付款，小企业肯定不敢给，如果是大企业也许就能给。

　　2、尽职调查出现的风险

　　尽职调查、背景调查都是非常重要的对项目公司及其母公司的履约能力的再确认。暴露出来的每一条风险都必须严格对待，并且逐条量化拟定违约条款，直至风险敞口大于卖家的风险担保能力。

　　当出现卖家的风险担保能力(一般为交易未付款及额外担保物)远低于风险敞口的时候，其实就是认为交易不成立，要调整商务条件。

　　3、交易的可操作性

　　可操作性分为两块，一块是明显做不了的流程，这个就是收并购人员的职业能力了，推进不下去的协议就是废纸一张，另一块就是要考虑我方对交易的控制力，如果签了协议后面一切跟随着卖家的思路走，而买家除了付钱之外对项目进展情况完全不清楚，相信这场交易就离掉进坑不远了。

　　4、买家收益最大化

　　作为资金方，当首先要确定的就是买家收益最大化原则。一、虽说在商务条件上，各算各的账，各自确认收益，但还是很有必要保持积极地谈判;二是买家收购一般都会支付溢价，而溢价无法进成本，所以要适当做税筹，这时也要求卖家配合。在地产收并购中，税筹对对项目最后收益的影响很大。

　　以下是地产并购各种交易模式下涉及税收情况：

　　(说明：“√”表示需要缴纳相关税费，“○”表示相关税费具有筹划空间，“×”表示无需缴纳相关税费)

　　5、项目进入及退出限制

　　这个可能在产业、城市更新项目的时候考虑更多，比如产业项目主体及使用要求，城市更新项目股权转让限制，前期融资或其他交易文件限制，以及能否通过特定担保方式降低风险。

　　6、是否涉及国有、集体资产的公开交易要求

　　通常，涉及国有企业、集体企业名下土地使用权转让的(含以土地使用权为条件进行的合作建房)，必须在公开交易平台进行，否则无法办理产权变更登记或者他项权利登记手续。

　　如深圳市2016年6月4日印发的《关于建立健全股份合作公司综合监管系统的通知》，即要求深圳各区要将股份合作公司集体资产交易纳入市、区公共资源交易平台统一实施和监管，将集体用地合作开发建设、集体用地使用权转让和城市更新等资源交易项目纳入集中交易范围;各区要在2016年6月30日前制定股份合作公司综合监管系统建设方案，完成各项准备工作，并在2016年8月31日前投入实际运行。

03、交易架构中的其他需考虑事项

　　由于企业都有自己关注的点，在设计交易结构的时候要审慎行事。同时，为确保项目的有效推进，交易架构设计时也需考虑其他几点：

　　1 要约定风险由合作方量化包干并承担责任，配合资金支付，风险事项处理完毕之后再多退少补结算支付转让款，这种其实就是压着转让方干活，干成了分钱，干不成扣钱，就如同上文讲的，就效率而言，转让方去处理风险事项，效率会更高，这也算分工的一部分。

　　2 做交易架构的时候，一定要极端重视自有资金的收益能力，每笔转让款的支出都要锱铢必较，垫款是大忌讳，不要无谓的垫资，不得不垫资的时候，也要给对手以非常大的履约压力。有些公司很有意思，有些共管资金或者保证金都要操作项目的经办人及经办区域公司的领导自己出，让操作人员自己感受到压力。

　　3 交易架构的设立就是为了趋利避害，顺利把钱付了，把权属过户了，干干净净明明白白。所以原则上不允许有敞口的风险，也不允许有不接地气或者似是而非的操作，把风险闭口的意义就是能量化，能讲清楚最多要损失多少金钱、要耽误多少时间，并把金钱和时间上的损失明确卖家是不是要承担，逐条明确违约责任。

　　4 所有的交易结构都不能和项目开工建设相对抗。

04、测算注意点

　　收并购的土地款中要包含转让方的收益要求(也称溢价)，大部分转让方要求的收益都是没有发票的，比起招拍挂，就测算难度来看，收并购难度要高一些。

　　01、项目公司层面的净利润计算

　　第一步先计算项目公司层面可获得的净利润，因为当售价、建安成本等大数框定后，该数值只与仅和可入账的土地有票成本有关，相对是一个较为准确的数值。

　　所有的老股东、新股东的收益都来自于项目公司层面的净利润，所以项目公司层面的净利润确定后，就基本上可以明确收益的总量。

　　02、计算溢价

　　因为收购方的净利润等于项目公司净利润减去溢价，溢价就是项目公司成本中的无票部分，都是需要从净利润中扣除。但是溢价又分为两块，一块是转让方的收益，另一块是项目公司支出中的无票成本，比如罚款或者土地滞纳金等。

　　无票的溢价越高，收购方的收益越低。

　　03、指标失灵

　　收并购项目中的净利润率指标经常处于失灵状态，因为传统招拍挂项目的净利润率很明确就是，净利润额/含税总销售额，但是收并购项目的净利润率如果只是用收购方净利润额/含税总销售额的话可能会有很多偏差，比如股权合作项目不同股同权出资，比如有很多回迁销售额做大销售额的。如果用IRR，又因为税收额度非常大，在后期清算税费的时候容易变化，也容易指标失灵。

　　所以在指标的选择中，收购方的净利润额是一个较为确定的数字。可以考虑计算股东回报率，即股东的净收益/股东投入(股东投入资金峰值)来计算股东投入自有资金的收益情况，进一步可以考虑年化回报，此外可以计算股东投入产出IRR来判断。

　　04、可比招拍挂低价

　　鉴于指标失灵，所以也可以考虑将收并购的地价还原成可以比较的招拍挂地价，并与招拍挂市场价格进行对比，也符合收并购的核心逻辑：比招拍挂市场拿地便宜。

　　还原的办法：以收并购项目的股东净收入为定额指标，在售价、成本不变的情况下，倒推地价可全部入账的招拍挂成交价格。

　　05、风险管理注意点

　　在评估收并购风险的时候，对风险的洞悉度足够的话，就算是转让方不承担任何责任义务的现状转让，收购方也能做到胸有成竹。

　　风险量化到什么程度才算合适?

　　01、洞悉风险需要的时间

　　以动迁为例，动迁时间的不可预见性很强，如果转让方表示大概1年内能动迁完毕，那必须签进协议中;超过1年转让方不愿意承担违约责任，那也请转让方给一个他觉得没问题能够兜底的时间，2年、3年都行，当然收购方的商务条件和测算也要随着转让方的承诺而调整。

　　02、洞悉风险能带来的损失

　　再以动迁为例，如果转让方说了一个大致的数字，那收购方可以请他签入协议中，进行包干制，赚了都是转让方的，少了转让方要补，看对方愿意承担多少，收购方锁定成本，否则这一块就敞口了，一收不住就容易造成损失。

　　03、洞悉合作方对其承诺风险事项到底有没有担保能力

　　很多风险能不能量化是一件事情，但是量化完毕之后，根据常规的洽谈结果，大多数情况下这些风险都是需要转让方去承担的，这个时候就也要讲清楚合作方有没有担保能力，如果没有担保或兑付的能力，其实这些风险都是敞口的，最后还是要由收购方去承担。

　　比如说某项目已经资不抵债，就算计算溢价也就刚好把债务还清，项目的转让方已经失信，不再具备支付能力，那所有的风险事项就算转让方有意愿承担责任，也没有能力兑付可能有的违约赔偿，所以对他承诺事项的违约条款基本上是有效却无意义的，因为就算打官司也没有钱赔付。

　　常规规避办法

　　风险要尽量暴露，其次趋利避害。但世界上没有一份万能条款组合可以做到将风险全部消灭，能做的只是和商务条款进行联动，获得风险转移或者降低自身风险的筹码。风险是项目公司的风险，本质上而言，风险就是个零和博弈，不是转让方承担就是收购方承担，不是扣转让方的钱就是扣收购方的钱。

　　但是风险又是会通过主动梳理去降低甚至消灭的，关键看人的努力，有人沉下心去努力梳理努力解决，相信风险总是有解决途径，但是从效率而言，转让方去做这些事情，效率会更高。

　　所以常规的规避办法有三类：

　　01、资金上，不付钱就没有风险

　　对于收购方而言，自己的风险就是付了钱得不到应得的权益，那么换句话讲，不付钱就算什么都得不到也不损失。所以把付款周期延长，是对付一切风险的最好办法。

　　02、决策上，事情讲的越清楚，决策依据越充分，风险越小

　　讲清楚的风险，并不是真正的风险，而是浮动的成本事项，算账时候充分考虑进去，其实就算是现状转让也没有不妥。

　　决策的依据很大程度上依赖于测算，如果测算准确，决策也准确。大家所担心的风险，往往是测算中没有算进去的成本，所以突然增加的成本会让测算利润由正转负，如果讲清楚了其实就没问题了。

　　03、架构上，风险由合作方量化包干并承担责任，配合资金支付，风险事项处理完毕之后再多退少补结算支付转让款

　　这种其实就是压着转让方干活，干成了分钱，干不成扣钱，就效率而言，转让方去处理风险事项，效率会更高，这也算分工的一部分。

06、结语

　　目标公司转让项目或股权原因有很多，有的企业为了剥离不良资产，有的企业因为资金兑付压力加大，有的企业则是为了调整市场布局，有的是资金链紧张融资困难。另外，业务发展方向的调整均会引发“非主营”项目的转让。