制造企业三大成本控制思路

　　近几年国家开始大力扶持制造业，尤其是高端制造业，但是除了个别拥有自主研发能力或者在细分赛道上处于独角兽地位的企业外，大部分制造业普遍存在重资产、低毛利的情况，成本控制就显得非常重要。笔者第一份工作就是在一家大型上市制造企业做成本控制，先后轮岗过采购成本控制、制造成本控制和研发成本控制，对制造企业成本控制怀有深厚的感情，加之近期接了几个制造业成本控制方面的业务，特将成本控制工作中的思考总结如下，供读者参考。

　　一、采购成本

　　制造企业成本大头是原料采购成本，影响采购成本的关键因素有三个：一是采购量，二是采购价格，三是供应链的管理。目前的市场情况下，大部分企业都是以销定产，不会预留太多的库存，物料的采购量是根据销量来确定的，企业采购量的大小直接决定了与供应商的议价能力，采购量越大，议价空间越大。当然很多时候中小型制造企业短期内采购量确实很小，无法形成议价能力，但是不意味着中小制造企业就没有成本改善空间，比如中小制造企业可以一次性签订三年的供应协议，或者借助行业协会的力量联合几家企业搞集中采购，争取以量换价。采购价格一般是由采购物料的供求关系决定的，尤其是大宗原材料，市场波动非常大、议价能力弱，市场定价的权力掌握在少数具有垄断地位的供应商手中，随国际原材料价格变动而产生波动，对于此类原材料价格，企业一方面要向上游争取，通过研究市场规律，适当利用期货交易等手段锁定交易价格，另一方面要向下游争取，通过与客户协商，制定定价模型，在原料涨幅达到一定程度时，价格随成本波动而调整，利用产业链来化解价格波动带来的毛利降低风险。最后是供应链的管理，供应链的管理核心是供应商的管理，包括黑白名单管理、奖惩管理、采购量调整管理、交货时间及质量管理、账期管理等等，企业要有意识利用管理工具，强化供应商契约意识，整合供应链议价能力。

　　二、制造成本

　　制造成本的控制也有三个关键因素：一是BOM定额与消耗管理;二是设备利用率管理(OEE管理);三是能耗的管理。BOM是制造成本的灵魂，即一个产品所需用的物料及用量清单，是订单销量与车间产量、耗用物料的纽带，通常情况下BOM清单是由研发或者一线生产人员根据生产工艺流程及测量确定的，但是BOM不是一个恒定数，也是需要随着工艺、原料及设备等需求不断检讨调整的。BOM是实际消耗的一面镜子，如果实际消耗远远大于BOM定额，就需要对成本进行深度分析，一是分析BOM本身计量是否存在问题，二是分析生产环节是否出现差错造成了损耗和报废。设备利用率是衡量设备是否发挥了最大产能，在制造成本中有很大一部分成本是固定成本，与是否生产没有关系，比如设备折旧、厂房折旧或租金摊销，这类成本需要充分发挥设备产能效应(规模效应)进行摊薄，所以对设备有重投资的制造企业需要关注OEE这个指标。能耗通常构成制造费用，与设备功率和用量有关，企业在采购设备时除了关注产能外还需要关注设备功率，并不是所有的设备都是功率越大越好，要根据自身产品需求采购设备;用量方面需要专人管理和分析，杜绝一切不必要的跑冒滴漏。

　　三、研发成本

　　研发成本是最难控制的一类成本，很多制造业老板都没有这个意识，认为不应对研发成本进行控制，而应该不惜成本搞研发，这种观点是错误的，研发有研发的规律，不会因为短期不计成本的投入就会有好的结果，很多研发项目十有八九是试错研究，并不能立马能给企业带来产品或技术的领先，而研发的目的是花最小的代价取得最大的产品或技术的领先优势。基于此，研发成本的控制方向是提升效率，减少试错成本和时间成本，需要企业提前制定研发计划和方向，管理研发人、财、料的合理投入和使用，不断评估研发项目市场前景，让研发处于一个目标清晰、过程节约、费效比相对合理的一个状态，而不是放任不管或者不计成本。