第三届中国税务总监高峰论坛——凝聚中国税务总监的“正能量”

    主持人：下面一位演讲嘉宾是益海嘉里投资有限公司税务总监付铁。在付总开始今天的演讲之前，我们早上很多嘉宾都谈了关于税务总监的颜色，付总你心目当中的颜色是什么？
   
    付铁：我觉得是金色，你看到我们今天的会场都是金碧辉煌的，一谈到土豪，大家感觉到很反感，但是我相信在大家心目当中还是很向往的。我觉得金色是我们的一个方向。第二点我们要知道，金子开始是在土里在沙里，只有慢慢成长以后才能发挥出它的光芒，像我们的税务人员，原来企业里面对这个税务没有足够的认识，通过10年20年的发展，速度惊人，在企业，在社会公众的领域当中，我觉得这个是要选择的一个原因。

    另外还有一个，金色对秋天赋予的颜色，我觉得作为人生一个阶段的时候，我们的目标也是期望有一个收获的秋天。也是我对这个职业对这个方向的理解。
    今天我演讲的题目，因为我看到我们资料上的题目写的比较大，因为两三个月前高顿老师给我发信息发材料，当时看到这个题目我觉得不太适合我，因为这个里面有几个关健字，大布局，第二个是艺术，大布局下的控制艺术，大布局这个概念太大。什么是叫大布局，比如说听了BEPS，税基侵蚀和利润转移，很多发达国家提出的利益重新划分，是重新布局利益的。我们今天所谈的题目，我们今天谈的题目还是比较零散的，有几块内容。其中有几块关于价值观的，是关于企业管理的，企业财务管理的。税务空间管控，我提到的侧重于方法论，方法论实现的。第三个是税务信息化，我把这三个内容穿一起，应该有一定的联系。同时我又结合大布局，我这个题目是大布局下的小时代，只能是这样的一个理解。关于后者的一个理解，我们税务风险控制的艺术，我觉得艺术更多是一个感情的趋向，我第一次听到转让定价的时候，有一个税务专家就说了税务专家不是技术，是艺术。对这个转让定价，不管是技术还是艺术，到底是技术还是艺术呢？实际上是个人情节，是一种个人感情。

    我们谈了这么多，归纳下来，我这个话题虽然没有大布局那么大。但是在某一个领域的细分也算是一个布局，因为我提到了税务信息化，在正式开始之前我为什么提信息化这个概念，昨天我和一个朋友参加另外一个会议，谈到了信息化方面。其实另外一个同行也提到了，我们现在去税务局看，税务局他们有完善的系统，每一个税务官员都通过系统，通过电脑在处理工作。相对我们用什么样的手段呢？我们大家看到了电子表格，我们有这样的一个手段。我们如同1840年中国和西方一样。可能我这个话题早了，但是我希望能够给大家一个启发，我希望我做的抛砖引玉，将来可能有一个工具，因为我的专业背景，我有一定的IT背景，我是半路出家到一个行业，然后再转，税务局其实是我转的第三个行业。因为我有跨专业的背景，做税务工作第一天就在想，我觉得这个系统是不对称的系统。不对称的环境下，我们企业短缺的，我第一天就想这个事情。后来我们也做了一个系统，这可能是我的一个设想，当时对税务系统的一个设想，我相信未来很多年以后，因为我们可以看到在90年代初的时候，我们当时改革开放第一批的民营企业出现，按照传统的方法已经不能满足需求，相应的出现了很多的快的软件，大家可能稍微年龄大一点的都经历了那个阶段。基本上每个城市都有两个三个快捷软件公司，通过10年的整合大浪淘沙，最后行业里面可能还有几个大的，但是通过不断的合并，资本运作的方式整合下来的。从税务管理的角度又出现了90年代初我们财务核算的时期又快到了。我知道老一代的会计，第一次被淘汰的就是90年代初所谓的50岁60岁的老会计，他们电脑用不了，因此他们失去了竞争的优势。当然会计制度的改革，我们93、94年的时候会计制度改革，那个时候也是一次重大的变化。

    作为我们税务职业经理人未来的信息化需要我们关注的。因为有可能会出现我们老一辈面临的问题，因为我们有很好的布局。我现在说了一下铺垫，本来这些东西，应该做一个课件的，因为时间关系没有做，我们正式开始我们价值观和税务风险管控。通过我对这个工作的理解和体会，企业价值管理与税务风险管控的关系。税务风险管控的方法轮，税务风险管控模式及战略，集团税务风险管控工具，集团税务工作理念，可能不同的企业理解不一样。

    首先谈一下企业价值管理的控制，当然企业发展到一个更高阶段的需求。传统的最基础的财务管理，往往会是计算一些静态的数据，做一些静态的分析，更高层次的会参与到一些决策，实际上价值观里面，相当比较重要的，价值观某种程度上已经超越了财务作为业务合作伙伴的阶段。因为第一个阶段就是财务管控阶段。第二个阶段叫做业务合作伙伴。第三个阶段应该是独立的价值观。第二个阶段和第一个阶段重要的区别我们通过别人来实现。第三阶段我们自己可以实现价值。资金管理，包括税务管理实际上都是属于第三阶段，价值管理阶段。价值管理阶段的一个突出，它通过通货膨胀，强调创造价值，实现价值增长。这是我们作为价值管理非常核心的目标。企业价值管理和财务管理的关系，我刚才也简单提了一下。企业价值最大化，实现财务管理，企业价值管理是财务管理的高级任务。它到了这个阶段的具体化，而企业税务风险管控的是企业财务管理的具体表现。具体表现在，我刚才介绍了，具体表现在税务管控资金管理。自贸区出现以后很多公司想通过自贸区设立公司，进行重新的业务链整合。但是我们自贸区的整合，所谓的上海浦东的，主要就是资本创新金融创新，未来价值体现就是财务管理的方面。这是第三阶段。

    我们再谈一下税务风险管控的方法论，税务管控的方法论分4个步骤。而且是循环的4个步骤。第一个阶段我们看到了识别和评估，这是我们第一个阶段，碰到的风险，我们一定要有一个识别体系，既能定性分析，也能够定量分析。第二个应对策略和内部控制的手段。第三个阶段我们做了识别和应对以后必备的信息和沟通。这是非常重要的一个环节。我的体会，我个人是对企业税务管控的体会，信息是为了我们的一切工作。这是我们的问题。我做到了识别和评估，但是还不够，我们开发一个信息系统，到了第四个阶段监督和改进，监督让我们有变化，随着不断的建立深入，我们看看是否可以加以改进。通过回顾，重新考虑到监督。

    接下来展开介绍一下4个方面，税务风险管控的方法，税务风险识别和评估。发现风险形成的原因，对风险进行定性定量的评价。识别要点，下面整体的，也是我实际工作中感觉到的，这个方面需要重点评估的。组织架构组织架构可能会带来很多的税务风险方面的问题，比如说你的法人架构，还是个人投资架构，这些方面都会带来不同的社会风险，包括经营模式和业务流程，这些都是我们要特别关注的方面。

    另外就是关于技术投入和信息技术的应用，因为这个技术，尤其是新技术的投入，对业务流程和业务模式，会带来很大的变化。包括信息技术的应用，也可能会带来我们很大的变化。实际上电子商务是最典型的信息技术的应有，我们知道电子技术产生以后会延伸出来很多关于纳税时间的一些税务风险，还有一个关于现金流的管理。现金流的管理，我们最突出的就是现金池的管理，我们知道现在目前有几种模式，各种模式可能存在着一些税法的不确定性。比如说这个里面印花税的税法的不确定性。这个里面包括资本弱化的不确定性。这个里面加以关注的，还有相关内控制度的设计和执行。有的时候内控制度设计和执行的时候发现自身出现税务风险，比如说人事部可能出台一个东西，站自己的角度去看一个问题，但是恰恰出现一个税务风险，考虑到这一点，在一些内控制度出台的时候，可能考虑到这一点，可能忽视另外一点，因为每个部都有自己的专业性立足点，内部形成风险，这个时候是风险高发区，应该加以识别的。企业并购风险最多，从选择企业到重组方案购并方案，到后面的后期运营，这个里面都充满了各种风险，这个也是高发区域。还有一个是员工的职业操守和能力，由于人为导致的税务风险，我们企业大了以后，我们虽然是有统一的标准，但是我们也知道哪些人容易犯错误，可能会犯什么错误。当领导的对他们有一个估计，心里有一个数，容易出问题的环节也是作为风险识别防范的一个重点。

    4部分的第二部分，应用策略和内部控制，内部控制是一个系统工程。当时下面几点罗列出来的。内部控制需要重点关注的，发票管理是特别关注的。发票管理是我们的一个核心，实际上作为管理信息系统，发票管理也是一个非常重要的项目或者说一个模块。还有就是设计财务处理，这也是我们内部控制需要完善和强调的一个系统组成部分，包括设计需求方战略决策和重要经营活动，制订操作手册和标准文档。我给大家分享一下我的心得体会，我知道很多公司涉税的操作手册和操作文档可能有，但也有的，但不一定完整，需要单独的整理和完善。针对我们的销售环节，因为我们有一个很重要的特点，我们从事快速消费品行业，快速消费品行业分销过程中有很多的社会风险，我们针对的销售，专门制订了操作手册，这个操作手册中也结合了案例，你只要经验丰富就知道怎么做。包括我们还有一些关于稽查方面，如何解决稽查问题的操作手册，这也是我们做的，包括日常参与的合同审查，另外的合同我们全部经过税务部的，包括谈判，其实很多谈判我们都会参与，凡是重大的经营活动重大的合资行为税务部我们都会参与。当然涉税谈判，参与合同审查，属于参与性的，一个企业里面从整个的，当然我之前也跟我们的稽查管理层，也跟他们介绍过，我说企业税务管理是一个全企业生命周期的产业链，从你采购到销售，包括仓储各个环节都要参与。从你开业参与到企业死，直到关门为止。我们应对的层面都基本实现。

    谈一下信息和沟通，螺旋形的，信息和沟通，我突出用黑字，新重要的体会，信息是我们一切工作的核心。因为我所做的都是通过信息，搜集信息，处理信息，加工信息，然后得到我们的结论，所以信息是我们一切工作的核心。我们所要具体做到的就是建立信息税务风险，管理的信息沟通制度，首先我们建立一套制度，从集团循环化的通知各成员单位，你必须要执行我们的税务风险管理信息沟通和制度。你如果违反了不执行这个制度，我们会有相应的一系列的考核。我们首先要用制度做保障。然后另外沟通的，除了我们集团企业内部沟通之外，还要注意跟税务机关的沟通，因为我们全国数量比较多，大概有130多家企业分布在全国30多个省份、直辖市。我们通过某一个税务机关反馈的意见，甚至做了税务稽查，我们都会思考。有没有普遍性问题，还是个别问题还是普遍性问题？税务机关也是我们很好的一个信息沟通通道。还有另外一个，在企业内部逐渐树立了，因为中国我们知道税务还是比较重的，我们的平均实际税负大概40%多，相当一部分都被税给分享也好或者分销也好，都分隔出去了。我们只有把握好避免出现过多的税务风险，我们企业才能健康发展，我们的企业也逐步树立信息和沟通的主导地位。我觉得这个是我们做的一方面工作。等一下介绍如何应用信息技术。税务管理的3C话也是值得我们思考的。

    首先就是收集信息，思考和加工信息。另外就是创造价值。我看到的所谓3C化，这是我从别的地方，我从另外一家企业，看到他们的管理目标有很多体会，首先看到3C化，开始是信息做起点，结束是创造价值结束，跟我们的价值管理，跟我的税务信息化，完全结合在一起。我们4个方面的监督和改进。定期对企业税务风险，系统的有效性进行评估，不断的改进和优化税务风险管理制度和流程。这是我们所做的工作。具体的我们实现方式，我们通过三个方面。
    第一个方面就是知识管理方式根据当年积累的问题库经验形成我们的知识管理体系，通过知识管理体系促进监督和改进。我们可以根据我们当时做的判断，通过管理积累下来的，看环境是否变化，看判断是否恰当，任何问题都是渐进的，可能我们当时认识问题不够深入，随着我们不断的深入需要改进和完善。
    还有外部审计方式，定期请外部的机构给我们健康检查，通过健康检查进行监督和改进。还有很重要的税务检查方式，税务局是我们的帮手，是我们控制税务风险的帮手，对它某一点的检查，我们会考虑整个面的影响。这是我们的三个方面，具体来执行落实和改进的三个方面。
    我们知道10年之前有一个很热门的话题叫公司治理，公司治理和管理以前是完全不同的两个概念。公司治理考虑你的经营模式和你带来的管理的要点。公司管理往往是对某一项事务，某一项流程的具体行为，结合10年的概念，这个概念虽然有10年了，现在提这方面概念不太多了，这个思路还是正确的。我们看到公司治理模式有总分公司形式，有母子公司形式，总分公司形式很多银行都是总分公司形式，它的税务管控的是操作型的，作为母子公司形式，包括很多形式，包括央企，税控管理，是管理型的，不负责你的日常申报，但会侧重你的日常管理。

    从另外一个角度还有分权式和集权式，分权式很多合资公司，也可能不控股的或者即使控股没有决定权的，我们只考核最终的利润，这个往往也是管理式的，最终的管理，站在风险管理角度，而不是操作的。集权式，直线职能式，可能集团有某一个方式，下面可能某一个经理，他可能有实线，有虚线的汇报，直线职能式的，这个可以兼有，看你企业的发展阶段和要求。事业部式中国民营企业里面做的最好就是海尔，它根据事业部的整个资源，包括财务，包括分销、储运、物流整个配套。事业部配合资源，这个相当于兵团作战一样的，各兵种都有，调动起来比较方便。直线职能会很专业，但是协调上可能会稍微的薄弱一些。还有就是共享服务中心，共享服务中心实际上两者是兼有的，更偏于操作型，我为什么要做这样的一个分析呢？因为我在设计我这个税务信息化的时候，我要考虑到我这个系统，我是要操作性系统还是管理性系统，只好做一个判断，做好分类以后，根据我的形式，虽然做的是管理型系统，因为作为我们企业发展，我集团，我们虽然是母子，大分类是母子公司式的。但是我们就一个，比如说拿营销分公司来举例，全国各地有32个分公司，我那个大的母子公司模式下面，还有总分公司，所以说我们还要考虑到未来总分公司和母子公司管理的区别。在我的税务系统，在工作设计上做好6个余地。

    谈到信息化手段有几个体会。第一个知识管理是前提。整个系统分三期。第一期主要完成的是流程管理、知识管理，一部分的数据管理和文档管理。我们所谓的知识管理，这是我们所有的，是我们税务信息化系统的非常重要的前提和基础。

    另外还有固化稳定流程，也是基础。因为我们知道作为流程管理，因为系统，我们知道计算机是死的，如果你设定什么系统，计算机帮你执行什么系统，你设计这个系统的时候一定要考虑到你那些流程是稳定的是可以固化的。只有先固化才能进行优化，这是能够系统化的一个重要前提。另外我们信息化手段还有一个是成本优势。我们最近也碰到，跟一些同行交流，说我们这个税务信息化，可能老板不同意，要花钱，是一个需要花钱的事情。这个东西不见得是花钱，是有成本优势的。我们在实施系统之后，我们曾经通过系统抓取了一个在股权层面的数据，对我们节省了上千万的利益。我简单分享一下这个案例的模式，我们有两家公司，这两家公司，它是一个投资和被投资的关系，一个是母公司，一个是子公司。A公司作为母公司，它已经没有什么具体业务了，只是借点钱维持公司运营。投资的B公司运营的非常好，一直没有什么红利，由于A公司的快要到期了，同时从我们集团借钱，支付的利息，同时集团层面还要交营业税，虽然这些信息都是在股权层面的，作为当地的财务经理可能不太掌握这个，但是作为系统，因为这个系统里面供给比例可以发现，我们只需分配股息红利就可以了，分配股息公里作母公司，可以通过股息红利，原来借钱，现在不需要借钱了，获取受益可以弥补他的亏损，同时不该支付的营业税也不需要支付了。这就是我们系统使用很短的时间发现的，因为这一项下来节省了上千万。