新企业财务通则成本控制的政策和方法

　　新《通则》第三十六条规定：

　　企业应当建立成本控制系统，强化成本预算约束，推行质量成本控制办法，实行成本定额管理、全员管理和全过程控制。

　　新《通则》第三十七条规定：

　　企业实行费用归口、分级管理和预算控制，应当建立必要的费用开支范围、标准和报销审批制度。

　　以上规定阐述了两项基本内容：（1）成本控制政策；（2）成本控制方法。

　　一、成本控制政策

　　（一）建立成本控制系统

　　成本控制因控制的对象不同而区别为产品成本控制、作业成本控制、责任成本控制、质量成本控制、资本成本控制、环境成本控制等。建立成本控制系统，首先就需要根据不同行业、不同管理要求，确定成本控制的对象，然后按照成本控制对象，建立相应的成本控制系统。

　　在工业企业，一般将产品成本、作业成本、责任成本、质量成本等作为主要的控制对象，并按照不同的控制对象建立成本控制系统和子系统，从而保证成本控制系统实现多元化管理目标。

　　工业企业产品成本控制系统应当包括的子系统与企业生产经营的特点和管理要求相关。有的企业的产品成本控制子系统包括材料成本控制子系统、制造成本控制子系统、销售费用控制子系统、管理费用控制子系统、财务费用控制子系统等。有的企业的产品成本控制子系统包括变动成本控制子系统、固定成本控制子系统。不论采用怎样的成本控制系统，都要落实企业的成本控制目标和责任，并利用现代计算机信息管理系统，实施有效的即时控制。

　　在商品流通企业，一般将商品成本作为控制对象，并建立商品采购进价控制子系统、采购运输成本控制子系统、商品持有成本控制子系统、商品销售费用控制子系统、信息处理成本控制子系统等。商品流通企业也需要全面落实成本控制目标和责任，并利用现代计算机信息管理系统，实施有效的即时控制。

　　服务行业的企业，一般将服务成本作为控制对象，并建立提高服务质量和降低服务成本的管理机制。服务成本控制系统，一方面要有效避免损失浪费现象，另一方面也要避免以降低服务质量为前提的减少服务成本。

　　（二）强化成本预算约束

　　实施有效的成本控制，离不开成本预算约束。在企业实行全面预算管理的过程中，成本预算是根据销售预算、生产预算而编制的，为了使预算编制的先进合理，企业需要建立各项成本费用的预算编制标准，并能够根据市场环境和企业内部变化作出适时的修订。为了适应市场环境的变化，企业应当尽可能建立弹性成本预算，并对费用预算实施定期的零基预算调整，以保证成本预算发挥应有的作用。

　　（三）推行质量成本控制

　　质量成本是为了保证必要的产品质量、服务质量而发生的成本费用。一般包括：

　　1．预防成本

　　这是为了预防生产有缺陷的产品而发生的相关成本。预防成本包括有关制定质量计划的费用、员工的质量意识教育和培训费用、改善和调整保证产品质量的相关装置的费用、产品质量控制的相关运营费用等。预防成本不仅是企业内所发生的质量预防活动的成本，在对企业之外的供货者进行质量监督和质量管理教育的时候，还应当包括这些监督和管理教育费用。

　　2．鉴定成本

　　这是为了确认向顾客提供的产品是否符合质量标准而进行的检查以及验证所发生的费用。鉴定成本不仅仅是检查产品的费用，还包括诸如确认检查设备的运转是否正常的费用和验证质量管理系统是否有效的质量监督费用。

　　3．内部损失成本

　　内部损失成本是因达不到质量标准的产品在被生产出来之后所形成的费用，以及这部分产品在出厂前经检查发现为不合格产品的相关处理费用。内部损失成本还包括对不符合质量要求的产品所发生的修理、再加工、再检查费用；无法利用而被废弃的不良产品的成本以及废弃费用、失败原因调查费用也属于内部损失成本。

　　4．外部损失成本

　　因有缺陷的产品转移到顾客而发生的费用叫作外部损失成本。具体包括：不合格品的维修、回收、交换费用，补偿因不合格产品给顾客带来损害的费用，处理损害赔偿的人员费用等。

　　质量控制理念不是单纯地降低成本和片面地追求企业暂时的利益，而是以企业长远发展和市场竞争的视角，将成本控制与保证必要的产品质量联系起来，以保证企业的市场竞争优势。

　　（四）实行成本定额管理、全员管理和全过程控制

　　1．成本定额管理

　　成本定额管理是企业成本管理普遍而有效的管理模式，它是利用定额来控制成本各项指标，达到降低消耗、降低成本的目的。实施成本定额管理可以和责任成本控制和考核结合起来，使成本管理真正落实在企业全员管理和全过程控制的过程中。

　　成本定额作为一种数量标准，是衡量合理消耗的尺度，一旦确定下来，就成为各个部门、各个生产环节成本消耗计划依据，也可作为对各职能部门的成本管理水平进行评价的标准。在定额的执行中出现偏差是正常的。一般来说，在业务量一定的前提下，如果发现超定额偏差，应及时分析原因，并采取措施加以纠正，以通过纠正偏差来达到对成本的有效控制。此时，成本定额控制是否成功，关键在于定额标准制定的是否科学合理并得到有效贯彻执行。

　　2．全员管理

　　随着我国市场经济体制改革的不断深人，各行各业都面临激烈的市场竞争，企业管理当局，外受同业间的激烈竞争以及消费者日益挑剔的强大压力，内受股东分红派息的期望和员工增加待遇的要求。如何带领企业员工迎接挑战？最有效的迎接挑战的方法就是将企业压力分担到企业全体员工。

　　企业所有成员在每一个岗位上的工作都与企业成本形成相关。实施全员管理，就可以调动所有成员，而不是一部分成员投入降低成本、增加企业收益的活动中。企业在全员管理的活动中，需要按照员工的岗位职责，设计出相应的成本控制目标。例如，设计人员需要在设计中运用价值工程理念，充分考虑价值与设计成本之间的关系，避免任何多余设计而形成的浪费。生产员工应当在不同的生产岗位上，通过技术革新和提高工作效率来降低成本。企业管理人员除了需要降低管理费用之外，还需要创新管理方法，提高工作效率。

　　3．全过程控制

　　成本的全过程控制是一个不断创新的概念。传统的认识在于，成本的全过程控制是对企业供、产、销全过程的成本控制。而美国学者迈克尔·波特提出了价值链概念，从而将成本的全过程控制延伸到企业外部——供应商和客户。

　　1985年，美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特（Michael E.Porter）在其所撰写的《竞争优势》（Competitive Advantage）一书中提出价值链 （value chain）概念。波特认为：每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。

　　企业的价值创造活动包括基本活动和辅助活动，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

　　迈克尔·波特认为，价值链并不是一些独立活动的集合，而是相互依存活动所共同构成的一个系统。价值链上某一价值活动的进行方式与其他价值活动的进行方式相互联系。例如，购买预先剪裁好的钢板可以简化生产作业并减少废料。企业的竞争优势往往就产生于各项价值活动之间的联系。联系是协调各项价值活动的需要。

　　联系不仅存在于一个企业价值链内部，而且存在于企业价值链与外部企业之间，这种企业价值链与外部企业之间的联系被迈克尔·波特定义为纵向联系。纵向联系反映了外部企业的价值链与本企业价值链具有广泛的接触点，并通过这些接触点影响企业价值活动的成本或效益。例如，供应商频繁地运输能够降低本企业的材料库存，供应商严格的发货检查可以减少本企业对产品的检查活动。

　　如果将纵向联系理解为一方收益而另一方受损的零和博弈，就会抹杀纵向联系的真实利益关系。纵向联系为各方企业都提供了提高竞争优势的机会，也就是说，纵向联系为各方企业建立起共同受益的关系。而在这个共同受益关系中，哪一方受益更大？迈克尔·波特认为，这就取决于双方的协调。

　　价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在价值链，企业与内部各业务单元的联系也构成价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链。价值链上的每一项价值活动及其相互联系与协调，都会对企业最终能够实现多大的价值造成重要的影响。

　　价值链理论的意义在于：

　　将财务管理的价值管理内容从抽象到具体，使得财务管理的价值管理的要求不仅渗透到企业各个作业面，还联系到上下游企业之间的相互配合。由此可见，成本的全过程控制不仅仅是企业内部各个单元的控制，还表现在企业与企业之间的协调控制。只有这样，才能实现整体效益最优基础上的相关企业利益的均衡。

　　二、成本控制方法

　　（一）归口、分级管理

　　所谓归口、分级控制，是指在企业管理当局的领导下，以财务部门为核心，按照成本发生和成本管理相结合的原则，将成本定额和预算指标，按各职能部门所涉及的业务成本归口管理，然后各归口的职能部门再根据具体情况，将归口后的成本预算进行分解，落实到车间、班组以至个人，实行分级管理。

　　成本的归口、分级管理是实现成本管理全员化、全过程化的有效办法，这有利于提高企业全员的成本管理意识，也有利于堵塞一切成本消耗的漏洞。

　　（二）预算控制

　　预算控制是企业通过预算、计划形式，规范各级组织的目标和经济行为过程，调整与修正管理行为与目标的偏差，保证各级目标、策略、规划得以实现的具体方案。对成本实施预算的作用在于：使管理者及员工明确成本工作目标，并能及时发现行为偏差对成本工作目标的影响，从而及时纠正偏差，保证目标任务的完成。

　　预算控制在实施中的最大问题就是预算控制的应变能力。例如，事先确定的材料采购控制批量可能因资金紧张而无法正常履行；管理费用预算也可能因为其中某些项目发生了变化而需要重新核定；国际贸易中的单边制裁可能将销售费用预算、生产成本预算等变得毫无意义。因此，处理预算控制的严肃性和灵活性是一件涉及预算控制能否持续的关键。

　　（三）制度控制

　　制度控制是企业通过规章、制度的形式，规范与限制企业各级管理者与员工行为，保证管理活动不违背或有利于企业战略目标的实现的具体方案。制度控制的作用在于，使管理者及员工明确哪些事该做，哪些事不该做。

　　成本费用的制度控制体现在企业的报销审批制度。在报销审批制度里，需要明确审批授权、成本费用开支范围、标准，以便于审批授权所确定的控制主体，正确行使成本费用的审批控制权。

　　由于企业制度建设的滞后性，使得制度控制形成负面效应之后，才可能进行修正。事实上，制度控制的目标在于“正确做事”，而完全按照制度做事将事情做坏的情况也屡见不鲜。例如，企业财务信息的保密制度往往成为居心不良企业领导人贪赃枉法的护身符：“一支笔”的财务控制制度又使“法制”倒退为“孤家寡人”式的“人制”。因此，制度控制的形式特征，无法保证“正确做事”的内容实质。不断地完善制度，形成人人接受监督的内部机制，才能发挥制度控制的良好作用。