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企业管理会计的是一种新型的管理会计体系。它是在传统管理会计提供的信息远远不能满足战略决策需要的情况下，为适应和促进战略管理思想应运而生的。它要求管理会计要从战略管理的需要出发，关注企业外部环境信息提供和控制程序。不仅要和特定阶段的特定战略目标相适应，而且要有助于战略目标的实现，从各个方面都大大突破了传统管理会计的限定，极大地冲击了传统管理会计的理论体系。
1、企业管理会计应关注那些问题
（1）关注竞争对手的信息。
关注竞争对手的信息是战略管理会计的重要特征之一。企业应当注重收集竞争者的相关信息，如价格、成本、规模，以及能够决定市场份额等相关信息。
（2）关注挖掘成本降低的机会。
站在战略高度，面对竞争对手，着眼全球，尽力营造企业的竞争优势。
而企业的竞争优势又是建立在相对成本对比的基础之上。相同条件下，谁拥有了成本优势，谁就拥有了竞争优势，从而使企业在竞争中立于不败之地。
（3）能提供更全面的会计信息。
提供包括非财务信息在内的更为全面的会计信息资料。将视角更多地投向影响企业的外部环境。它围绕“本企业、顾客和竞争对手”这三个有关市场的基本要素，广泛收集、整理、比较、分析各个方面的信息，使企业管理者能够了解其相对成本，掌握全局，知己知彼，采用相应的措施，通过占优势的相对成本和庞大的市场占有额，使企业保持长久的相对竞争优势。
（4）应该运用新的业绩评价方法。
传统管理会计忽略了相对竞争地位在企业获得投资报酬方面的作用。实际上，企业相对竞争地位是企业持续稳定盈利的重要因素。而管理会计把战略思想贯穿于整个业绩评价中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统投资指标。
（5）应该更注重企业的整体性和长久发展。
制定、实施和评估跨部门决策的循环过程，要从整体上把握其过程，以保证目标的实现。企业管理是由不同部门完成的，但各部门必须相互协调运作，减少内部职能的失调和损耗，从整体上分析和评价企业的战略管理活动的。
企业会计应立足长远目标，不断扩大市场份额，从长远利益来分析、评价企业的资本投资。
企业会计的管理宗旨是为了取得长期持久的竞争优势，使企业能够长期生存和发展。
2、企业管理会计的主要内容
（1）制定战略目标。
企业管理会计应立足于企业的长远发展，权衡风险与报酬之间的关系，将企业价值最大化作为其最终目标。
企业管理会计的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。公司战略目标主要是确定经营方向和业务范围方面的目标；竞争战略目标主要是研究产品和服务在市场竞争上的目标问题；职能战略目标所要确定的是在实施竞争战略目标过程中，公司各个职能部门应发挥什么作用，达到什么目标。
（2）实施成本管理。
企业会计的成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。企业成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把企业内部结构和外部环境综合起来。
（3）经营投资战略决策。
企业的管理会计是为企业战略管理提供各种相关、可靠的信息。因此，它在提供与经营投资决策有关的信息过程中，以战略的眼光提供全局性的、长远的与决策相关的有用信息，为经营投资战略的决策提供充分的条件。
（4）管理战略人力资源。
战略管理会计更要以人为本。人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的一项重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及年度的员工绩效评价等。它通过一定的方法和技能来激励员工，以获取最大的人力资源价值，并采用一定的方法确认和计量人力资源的价值和成本，进行人力资源投资分析。
（5）降低战略风险。
由于企业的管理会计着重研究全局、长远的战略性问题。因此，它必须经常考虑风险因素。 它通过在经营与投资管理过程中采用一定的方法，如投资组合、资产重组、并购与联营等来分散或减少风险。
（6）评价战略业绩。
所谓战略业绩评价，就是在企业战略目标和战略的指导下，以促进战略的实施和战略目标的实现为目的。战略管理会计主要从提高核心竞争力的角度来评价业绩，将业绩评价指标与战略管理相结合，根据不同的战略，确定不同的业绩评价指标。战略业绩评价不仅能改变原有管理会计的只重“结果”，不重“过程”，而且将业绩评价由财务指标系统扩展到了非财务指标系统。非财务性业绩评价内容一般包括：质量评价、交货效率评价、企业应变与创新能力评价、雇员评价、产品市场占有份额评价、机器运转情况评价等等。
3、企业管理会计的操作运用
（1）作业成本计算法。
作业成本计算法（简称ABC），是根据生产消耗作业、作业消耗资源等观念，把企业的整个经营活动划分为不同的作业，不同的作业活动会产生不同的作业成本动因。企业依据资源耗费的因果关系进行成本分析，同时对所有产品相关联作业的追踪分析，尽可能消除“不增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”等。通过这些措施和方法，使企业能够持久地生存和发展。
（2）价值链分析。
价值链分析是以价值链作为分析工具，确定企业的价值链，明确价值活动之间的关系，找出价值的关键环节，并通过价值链的重构，提高效率和降低成本，增强企业的竞争力。价值链分为横向价值链和纵向价值链两种。横向价值链的内容包括：一般管理、人力资源管理、技术发展、采购、内勤、经营、外勤、营销和服务等。纵向价值链是将整个行业的价值活动分解成一系列相关的战略活动。价值链分析的重要意义如下：首先，分析企业内部价值链各环节之间的关系，可以优化企业经营过程。其次，通过将企业价值链和供应商，以及顾客连接在一起分析，可以改进企业的产品生产、技术运用和生产方式等。再次，通过将企业价值链和竞争对手价值链进行对比分析，可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异，为企业改进和创新提供指导。
（3）竞争对手分析。
竞争对手分析是与收集竞争对手信息相关的一种活动，是制定战略决策的一种基本工具。战略管理会计提出利润不仅来自企业内部的效率，而且也来自竞争对手。
竞争对手分析主要涉及以下几个问题：
（1）竞争对手是谁；
（2）竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性；
（3）竞争对手的竞争优势和劣势；
（4）面临外部企业的挑战，竞争对手是如何反应的。分析不是简单的收集，而是一个理解竞争对手的过程。这样，既有助于预测竞争对手的进犯，又可以抓住由于竞争对手的错误和劣势所提供的机遇，使企业在竞争中保持优势。
（4）平衡计分卡。
平衡计分卡作为一种战略实施和战略学习系统，包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长4个方面。其中，财务方面是最终目标，客户方面是关键，企业内部流程是基础，企业的学习和成长是核心。计分卡的四个方面兼顾了企业的长期与短期目标、理想的结果与现实结果的驱动因素，把企业能力的成长作为突出问题揭示出来，力求通过对顾客价值的关注，促进企业内部业务流程的改善，加速企业的学习和成长，获得客户青睐和竞争优势，最终实现良好的财务目标。
（5）预警分析。
预警分析是一种事先预测可能影响企业竞争地位和财务状况的潜在因素，以提醒管理者注意的分析方法。它通过对行业特点和竞争状况进行分析，使管理者在不利情况来临之前就采取防御措施，解决潜在的问题。预警分析可以分为外部分析和内部分析。外部分析主要分析企业面临的市场状况、市场占有率等；内部分析主要分析劳动生产率、机制运转效率、职员队伍是否稳定等。
总之，企业的管理会计是企业为了加强内部管理经营，实现最大利润，灵活运用多种多样的方式来收集、加工和阐明企业控制经济过程所需的信息，揭示企业在整个行业中的地位及其发展前景，建立预警分析系统，提供全面的、多元化的信息。 |
